Die SCHUFA Holding AG gab heute bekannt, dass sie gespeicherte Positivdaten von Mobilfunkkunden löschen wird. Positivdaten sind Informationen über abgeschlossene Verträge mit Telekommunikationsanbietern oder anderen Firmen, die keine Einschätzung der Zahlungswahrscheinlichkeit beinhalten. Bei den Positivdaten haben Betroffene sich im Unterschied zu so genannten Negativdaten also nichts zuschulden kommen lassen. Da eine Übermittlung solcher Daten an Wirtschaftsauskunfteien wie die SCHUFA aus Sicht der Verbraucherzentrale NRW nicht ohne weiteres zulässig ist, hat sie gerichtliche Verfahren gegen die Mobilfunkanbieter Telekom, Vodafone und Telefónica eingeleitet, die ohne Zustimmung ihrer Kund:innen Positivdaten an die Auskunftei weitergegeben hatten. Das Landgericht München I (Az 33 O 5976/22) hatte den Verbraucherschützern in einem noch nicht rechtskräftigen Urteil bereits Recht gegeben. Nun reagiert die SCHUFA und kündigt an, die Positivdaten zu löschen.

Wolfgang Schuldzinski, Vorstand der Verbraucherzentrale NRW:
„Wir freuen uns, dass unser Einsatz für Verbraucherrechte nun konkrete Maßnahmen nach sich zieht, indem die SCHUFA die unrechtmäßige Datenspeicherung beendet und die vorhandenen Daten löscht. Diese Maßnahme kann aber nur der erste Schritt sein. Wir fordern die Telekommunikationsanbieter weiterhin auf, die Übermittlung von Positivdaten an Auskunfteien generell einzustellen.“

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Für den Güterverkehr gleicht die Mobilitätswende einem nie dagewesenen Kraftakt. Schon jetzt werden im Jahr mehr als 3,7 Milliarden Tonnen über das deutsche Straßennetz transportiert – und die Tendenz ist weiter steigend. Das wird nicht nur für den Verkehr zunehmend zum Problem. Auch das Klima leidet, denn Studien belegen, dass LKWs für rund 10 Prozent der globalen CO2-Emissionen verantwortlich sind. Dank besserer Technik ist der Ausstoß pro Tonnenkilometer in Deutschland zwar gesunken, da der Güterverkehr auf den Straßen aber zugenommen hat, wurden die Einsparungen laut Umweltbundesamt sogar überkompensiert.

Was es braucht, sind also neue Lösungen, die den bestehenden Lieferketten bei gleichzeitig geringen Emissionen gerecht werden können. Eine Möglichkeit, beides miteinander in Einklang zu bringen, sind Fahrzeuge mit Elektroantrieb. Ihre Anzahl ist allein in den vergangenen zwei Jahren um knapp 80 Prozent gestiegen. Allerdings bringt die alternative Antriebsform auch neue Herausforderungen mit sich, auf die das deutsche Straßennetz schlichtweg noch nicht vorbereitet ist. Daran möchte Scania unbedingt etwas ändern. Der weltweit führenden Anbieter von Transportlösungen führt nicht nur LKWs, Busse sowie Industrie- und Schiffsmotoren im Portfolio, sondern bietet darüber hinaus auch datengestützte Dienstleistungen an, deren Ziel es ist, die Mobilitätswende aktiv voranzutreiben.

Wie groß ist die Reichweite einer Batterie?
Wo müssen zusätzliche Ladesäulen installiert werden?
Und auf welcher Route wird am wenigsten CO2 erzeugt?

Daten sind das Rückgrat der Mobilitätswende

Auf den ersten Blick erscheinen E-LKWs als gute Lösung, um den Güterverkehr auf deutschen Straßen umweltfreundlicher zu gestalten. Wie die vergangenen Jahre eindrucksvoll bewiesen haben, handelt es sich bei den Lieferketten jedoch um extrem fragile Verkettungen einzelner Prozesse, in der sich die wohl wichtigste Komponente nicht ohne Weiteres austauschen lässt. In der Praxis besteht deshalb noch immer ein großer blinder Fleck – und dieser muss zunächst durch eine valide Datengrundlage behoben werden. Wie groß ist die Reichweite einer Batterie? Wo müssen zusätzliche Ladesäulen installiert werden? Und auf welcher Route wird am wenigsten CO2 erzeugt? Bevor eine Logistikflotte, die bisher fossil betrieben wurde, auf elektrische Antriebsformen umgesattelt werden kann, gilt es, all diese offenen Fragestellungen zu klären. Scania ist auf ganz unterschiedliche Weise daran beteiligt, belastbare Antworten auf die Herausforderungen zu finden, die mit der Mobilitätswende einhergehen. Einerseits testet das Unternehmen derzeit den Einsatz autonomer Bergbau-LKWs, andererseits ist es am Bau mehrerer E-Straßen beteiligt, auf denen überprüft wird, inwiefern Oberleitungen einen nachhaltigen Gütertransport in Europa ermöglichen können. Konnektivität spielt dabei eine zentrale Rolle. Schon jetzt betreibt Scania über 600.000 vernetzte Fahrzeuge, über die jeden Tag 150 Millionen Meldungen direkt und nahezu in Echtzeit in die Data Cloud von Snowflake einfließen.

Dezentrale Strukturen gewähren tiefere Erkenntnisse

Um innovative Mobilitätsprojekte umsetzen zu können, sind große Datenmengen allein aber noch lange nicht ausreichend. Entscheidend ist die richtige technologische Grundlage, die dabei hilft, diese zu analysieren und Zusammenhänge zu erkennen, um smarte Handlungsempfehlungen abzuleiten. Hierfür setzt Scania auf ein Data Mesh-Konzept. Normalerweise gibt es nur ein einziges Team, das alle Datenquellen in ein zentrales Depot integriert. Über spezifisches Wissen, das sich auf die unterschiedlichen Abteilungen bezieht, verfügt es in der Regel nicht. Für die Qualität der Daten wird dies allerdings häufig zum Problem.

Bei einem Data Mesh ist das anders. Da es sich hierbei um einen dezentralen Ansatz zur Verwaltung und Bereitstellung von Daten handelt, gibt es mehrere Datenteams, die für die Belange der verschiedenen Abteilungen verantwortlich sind. Aufgrund des fachlichen Wissens, über das die einzelnen Teams verfügen, können die geschäftlichen Zusammenhänge ihrer Abteilung besser nachvollzogen werden, was letztlich dabei hilft, große Datenmengen gewinnbringender – und damit auch ressourcenschonender – einzusetzen.

So wird dank des Data Mesh-Konzepts zum Beispiel ersichtlich, welche Strecken (noch) nicht für Elektro-LKWs geeignet sind oder wie sie das Maximum aus ihrer Batterielaufzeit herausholen können. Auch Wartungen lassen sich besser planen, um Ausfälle und damit auch Störungen der Lieferkette auf ein Minimum zu reduzieren. Scania und Snowflake wissen, dass Erkenntnisse wie diese unverzichtbar sind, um die Mobilitätswende auf eine solide Basis zu stellen. Deshalb helfen sie mit vereinten Kräften dabei, den größtmöglichen Mehrwert aus den verfügbaren Daten zuziehen. Am Ende ist es nur auf diese Weise möglich, den Güterverkehr umweltfreundlicher zu gestalten, während Planbarkeit und Zuverlässigkeit auf einem gewohnt hohen Niveau bleiben.

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Im Portrait: Arjan van Staveren ist heute Country Manager Germany bei Snowflake. Er war 2017 der erste deutsche Mitarbeiter beim Data-Cloud-Unternehmen Snowflake. Heute ist er als Country Manager Germany für den deutschen Markt verantwortlich. Vor Snowflake hatte Arjan van Staveren leitende Positionen im Vertrieb bei Microsoft und Bazaarvoice.

Im Gespräch mit Arjan van Staveren

Herr van Staveren, was bedeutet Data Mesh? 

Ein Data Mesh ist ein dezentraler Ansatz zur Verwaltung und Bereitstellung analytischer Daten. Das bedeutet, dass es sich maßgeblich von anderen IT-Strukturen unterscheidet, in denen alle Datenquellen in einem zentralen Depot zusammenfließen. Während hier ein einziges Datenteam für die Integration und Bereitstellung aller Daten verantwortlich ist, zeichnet sich eine Data Mesh-Architektur durch mehrere Datenteams aus. Anstatt große Datenmengen zentral zu verwalten, kümmern sie sich um die Belange einer einzelnen Abteilung, erstellen hier qualitativ hochwertige Datenprodukte und machen diese unternehmensweit zugänglich.

Welche Vorteile haben Konzerne, die auf eine Data Mesh-Architektur setzen? 

Mit einem Data Mesh hat die klassische „One-fits-all“-Lösung endlich ausgedient. Anders als bei einem zentralen Ansatz haben die Datenteams hier nicht nur genügend Zeit, sich auf die Bedürfnisse ihrer jeweiligen Abteilung zu konzentrieren, sondern verfügen bestenfalls bereits im Vorfeld über das fachliche Know-how, das in ihrem Bereich eine besonders wichtige Rolle spielt. So helfen die Datenteams in einem Data Mesh dabei, typische Bottlenecks zu vermeiden und können stattdessen die Datenagilität und -qualität für ihre jeweilige Abteilung dauerhaft verbessern. So bekommen Unternehmen die Chance, abteilungsübergreifend das Maximum aus ihren Daten herauszuholen.

Welche Rolle spielen dabei Cloud-Plattform-Technologien? 

Völlig unabhängig davon, ob ein Unternehmen einen zentralen oder einen dezentralen Ansatz zur Datenverwaltung und -bereitstellung verfolgt – liegt diesem keine skalierbare und leicht zugängliche Cloud-Plattform zugrunde, wird es sich schon bald in einer Sackgasse wiederfinden. Auch wenn es in einem Data Mesh so wirkt, als wären die Abteilungen voneinander isoliert, so besteht das Ziel doch darin, die Daten übergreifend zugänglich zu machen. Dank Technologien wie der Data Cloud von Snowflake ist genau das möglich. Sie bietet branchenübergreifend die ideale Grundlage, um Daten sowohl innerhalb eines Unternehmens, als auch mit externen Parteien wie Geschäftspartner:innen oder Lieferant:innen zu teilen.

Für welche Branchen können Sie Lösungen anbieten?

Vom Handel bis hin zum Finanzsektor: Daten für smartere Entscheidungen heranzuziehen, ist für jede erdenkliche Branche längst unverzichtbar geworden. Während es in der Produktion dadurch zum Beispiel möglich wird, Lieferengpässe bestimmter Rohstoffe rechtzeitig einzukalkulieren, können in der Medizin datenbasiert bessere und individuellere Behandlungsmethoden angeboten werden. Um bestmöglich auf die Bedürfnisse der verschiedenen Branchen eingehen zu können, bietet Snowflake für jede von ihnen eine schlüsselfertige Data Cloud-Lösung, mit der es möglich ist, Daten in unterschiedlichsten Formaten zu integrieren und praktisch nutzbar zu machen.

Gerade das neue ESG-Reporting stellt für viele Unternehmen eine Herausforderung dar. Wie kann Snowflakes Data Cloud hier helfen?

Konkrete ESG-Ziele festzulegen, ist nur der erste Schritt. Um einen breiten Überblick zu gewinnen, ist es wichtig, sowohl auf interne als auch auf externe Datenquellen zuzugreifen – und das ist der Punkt, an dem die Probleme oft beginnen. Da ESG-Daten die unterschiedlichsten Formate aufweisen, ist die Integration und Weiterverarbeitung kompliziert und langwierig. Snowflakes Data Cloud kann helfen, diese Herausforderung zu überwinden und bietet eine dauerhafte Lösung für den nahtlosen Zugriff auf alle intern und extern gewonnenen ESG-Daten. Da sie als Single Source of Truth dient, ist es dank der Data Cloud möglich, große Datenmengen besser zu verstehen und aktiv im Sinne der gesetzten ESG-Ziele zu handeln.

Was können Unternehmen noch tun, um ihre Daten im Sinne der Nachhaltigkeit einzusetzen?

Dass Daten selbst große Mengen an Emissionen produzieren, wird oft vergessen – dabei verursacht schon ein Terabyte, das in der Cloud gespeichert ist, rund 210 Kilogramm CO2 pro Jahr. Das Problem: Auch bei Private Cloud-Lösungen bleibt der Großteil der verfügbaren Ressourcen die meiste Zeit ungenutzt, wenn diese keine Skalierung zulässt. Um nachhaltiger zu handeln, macht es deshalb Sinn, eine Public Cloud und noch besser eine Multi-Tenant-Plattform zu wählen. Damit ist ein System gemeint, das gleichzeitig mehrere Nutzende beziehungsweise Unternehmen bedienen kann. Das hat den Vorteil, dass keine Ressourcen ungenutzt bleiben und jederzeit flexibel skaliert werden kann, wodurch die Umwelt deutlich geschont wird.

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Neuer Branchenreport von Addverb analysiert aktuelle Situation in der Intralogistik

Köln, 31. Mai, 2023 – Addverb, ein weltweit agierender Anbieter für Robotik- und Automatisierungslösungen, hat einen neuen europäischen Branchenreport veröffentlicht.

Die Studie („Unlock the True Potential of Your Warehouse“) untersucht die aktuelle Situation in der Intralogistik-Branche und zeigt wie Unternehmen mit automatisierten Lagerlösungen in Bestandsanlagen sicher in die Zukunft blicken können.

Der Report analysiert im Detail, inwieweit Modernisierungen (Brownfield-Projekte) dabei helfen dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den steigenden Kundenerwartungen gerecht zu werden.

Addverb befragte im Rahmen der Studie Branchenexperten und Entscheider aus den Niederlanden, Deutschland sowie aus Großbritannien.

Der Grad der Automatisierung ist in allen drei untersuchten Regionen unterschiedlich. So berichten fast die Hälfte der deutschen Befragten (42 Prozent) von einem „sehr geringen“ Automatisierungsgrad im Lagerbereich ihres Unternehmens. In den Niederlanden (42 Prozent) und in Großbritannien (36 Prozent) gibt jeweils eine Mehrheit an, dass in ihren Unternehmen in diesem Bereich bereits eine Mischung aus manuellen und automatisierten Prozessen besteht.

Auf die Frage nach der Umsetzung einer vollständigen Automatisierung in den einzelnen Regionen gaben nur einige wenige Befragte (11 Prozent in Deutschland, 10 Prozent in den Niederlanden und sieben Prozent in Großbritannien) an, in bereits vollautomatisierten Lagerstrukturen zu arbeiten. Obwohl die Umstellung auf Automatisierung in allen untersuchten Ländern schon weit fortgeschritten ist, gibt es dennoch viele Möglichkeiten für einen weiteren Automatisierungsausbau im Intralogistik-Umfeld.

Intralogistik-Entscheider erkennen Notwendigkeit für Automatisierungsausbau

Der Startschuss für Brownfield-Projekte zur Lagerautomatisierung ist sowohl in Deutschland als auch in den Niederlanden gefallen, um mit flexiblen und nachhaltigen Automatisierungslösungen gut gerüstet in die Zukunft zu gehen.

Während in den Niederlanden 34 Prozent der befragten Entscheider in den nächsten drei Jahren weitere Automatisierungsmaßnahmen ergreifen wollen, planen in Deutschland mehr als ein Viertel der Befragten (26 Prozent) eine Erhöhung der Automatisierung ihrer Anlagen bereits in den nächsten 12 Monaten.

In den Niederlanden gaben zudem 40 Prozent der Befragten an, dass eines der dringendsten Probleme ihrer Branche auch steigende Kosten sind. Auch diese Bedenken veranlassen die Unternehmen, in Verbindung mit sich verändernden Anforderungen auf Kundenseite eine weitere Automatisierung in Betracht zu ziehen. Darüber hinaus ist auch die aktuelle Dynamik des Arbeitsmarkts für niederländische Führungskräfte in der Lager- und Logistikbranche ein wichtiges Thema: 36 Prozent geben den Mangel an qualifiziertem Personal als derzeit größte Herausforderung an und 40 Prozent glauben, dass die hohe Verfügbarkeit anderer Beschäftigungsmöglichkeiten im Arbeitsmarkt die Lagerhaltung für niederländische Arbeitnehmer unattraktiv macht. Auch für ein Viertel (24 Prozent) der deutschen Befragten stellt die Suche nach qualifiziertem Personal eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen dar.

Vorteile der Brownfield-Automatisierung

„Moderne Lagerhäuser stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Sowohl Fachkräftemangel als auch steigende Kosten und Unterbrechungen in der Lieferkette wirken sich direkt auf die Produktivität und das Endergebnis aus.

Im Gegensatz zu einer kompletten Neuentwicklung bietet die Automatisierung von Bestandsanlagen sehr flexible Lösungen, die nahtlos integrierbar sind: Teile der Lagereinrichtungen bleiben bestehen, während sich z.B. innerbetriebliche Materialflüsse durch autonome und mobile Robotik automatisieren lassen und dadurch flexibel skalierbar werden.

Für Unternehmen bedeutet das Arbeiten innerhalb bereits vorhandener Strukturen, dass sie eine weitergehende Automatisierung mit geringen oder sogar gar keinen Produktionsausfällen einführen können. Außerdem können sie durch die technologische Fortbildung ihrer Mitarbeiter die Attraktivität des Arbeitsplatzes erhöhen und auf lange Sicht so auch ihre Betriebskosten senken“, erklärt Pieter Feenstra, CEO von Addverb EMEA.

Bedenken gegenüber einer schnellen Automatisierungsumsetzung

Trotz der klaren Vorteile einer Modernisierung und Automatisierung des Lagers haben viele der Befragten aber Bedenken. So fürchtet ein Fünftel der niederländischen Entscheider (20 Prozent) eine Beeinträchtigung ihrer Betriebsabläufe. Auch unter den deutschen Unternehmen sind nur 18 Prozent vollends von der Investition in Automatisierung überzeugt. 44 Prozent sehen in ihr aber immerhin einen gewissen Nutzen. Gleichzeitig sieht fast jeder sechste Befragte (16 Prozent) die Rolle der Automation für Umweltschutz und Nachhaltigkeit als „äußert hoch“ an.

In allen drei untersuchten Regionen bezogen sich die von den Entscheidern geäußerten Bedenken dabei auf die Interaktion zwischen Menschen und Roboter. Da für die Bedienung der Systeme hochqualifizierte Fachkräfte erforderlich sind, könnte dies einen neuen Anreiz schaffen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Zugleich müssen Mitarbeiter durch Schulungen aber auch kontinuierlich für die neuen Technologien aus- und weitergebildet werden.

„Unsere Studie hat gezeigt, dass wir gerade in Ländern wie Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden in Fragen der Automatisierung insgesamt optimistisch in die Zukunft schauen können. Allerdings lassen sich auch gewisse Defizite beim Verständnis darüber erkennen, wie Automatisierungsprozesse verbessern und dazu beitragen kann, ein modernes Lager zukunftssicher zu machen“, so CEO Pieter Feenstra. „Der Faktor Mensch wird auch weiterhin eine entscheidende Rolle in der Intralogistik spielen. Deshalb konzentriert sich Addverb darauf, das einzigartige menschliche Know-how mit den Vorteilen der Automatisierung für eine optimale Produktivität und Sicherheit zu kombinieren. Wir stehen unseren Kunden im europäischen Markt bei diesen Veränderungsprozessen zur Seite und beraten sie, um eventuelle Wissenslücken zu schließen. Unser Ziel ist es, Unternehmen nachhaltig zu stärken und sie wettbewerbsfähig zu halten.“

Unternehmen erkennen den Mehrwert einer flexiblen Automatisierungslösung

Angesichts der von allen Befragten in den drei Regionen geäußerten Bedenken in Bezug auf Personalknappheit, Umsetzungskosten und sich verändernde Kundenanforderungen, empfiehlt es sich für Unternehmen, über den Einsatz von Automatisierung bestehender Anlagen nachzudenken. Dies könnte dazu beitragen, einige dieser Herausforderungen ohne hohe Anfangsinvestitionen oder Beeinträchtigungen des laufenden Betriebs lösen zu können.  Um den Lager- und Logistiksektor unter den aktuellen Wirtschaftskonjunkturbedingungen zukunftssicher zu machen, müssen Unternehmen künftig in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren – am besten gestützt durch skalierbare Lösungen. Eine Voraussetzung dafür ist das noch bessere Verstehen des erheblichen Mehrwerts einer flexiblen integrierten Automatisierung. Denn die Möglichkeiten einer flexiblen und skalierbaren Automatisierungslösung und der Mehrwert im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und ROI sind nicht immer für alle Beteiligten sofort ersichtlich. Sie müssen zunächst mit dem Kunden aufgenommen, gemeinsam erarbeitet und verständlich aufgezeigt werden.

Der vollständige Report mit allen Detailinformationen steht unter diesem Link zum Download bereit.

Was bedeutet Modernisierung durch Brownfield-Automation?

Brownfield-Automation ist der Prozess der Implementierung von Automatisierung in Anlagen, die bereits bestehen und in Betrieb sind. Solche Anlagen können sowohl mit statischen als auch mit flexiblen Lösungen modernisiert werden. Diese verbessern die Effizienz, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Sicherheit und die Fähigkeit proaktiv auf Marktschwankungen zu reagieren. Gleichzeitig senken sie die Betriebskosten und mindern die Auswirkungen von menschlichen Fehlern.

Zur Methodik der Studie

Die quantitative Studie wurde in den Monaten Januar und Februar 2023 durchgeführt. In drei Ländern (Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden) wurden 300 Entscheidungsträger in Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern aus den Branchen Einzelhandel/Großhandel (55 Prozent), Fertigung (33,33 Prozent)  sowie aus dem Versand/Vertrieb (11,66 Prozent) befragt, darunter sowohl Entscheider auf Fachebene (Supply-Chain-/Logistik-Manager) als auch auf Geschäftsführungsebene (Vice Presidents, Gründer und Chief Executive Officers).

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Über Addverb

Addverb Technologies ist ein globales Unternehmen für Robotik und Lagerautomatisierung mit Niederlassungen in den Niederlanden, Deutschland, den USA, Indien (Hauptsitz), Singapur, Australien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Malaysia. Das Unternehmen arbeitet mit einer Reihe von Unternehmen zusammen, von jungen Start-ups bis hin zu etablierten Fortune-500-Unternehmen, wie Reliance, Amazon, Johnson & Johnson, PepsiCo, DHL, Unilever, TATA, Coca-Cola und Colgate-Palmolive. Durch die Bereitstellung von Robotik- und Intralogistik-Automatisierungslösungen auf der Grundlage von Industrie 4.0-Technologien hilft es Unternehmen, ihre intralogistischen Herausforderungen in Bezug auf Lagernutzung, Produktivitätsprobleme, betriebliche Kosteneffizienz, Bestandsmanagement und Materialhandling zu bewältigen.

Weitere Informationen stehen auf der Addverb Webseite zur Verfügung .

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Die Europäische Kommission hat heute ihren Entwurf für eine neue Arzneimittelgesetzgebung vorgestellt. Das sogenannte EU-Pharma-Paket soll vorrangig die Transparenz und die Kontrolle über die Arzneimittelversorgung in Europa verbessern. Was per se als ein sinnvolles Vorhaben klingt, stößt jedoch auf Kritik von Unternehmensseite. Befürchtet wird vor allem ein geringeres Schutzniveau für Innovationen und damit eine deutliche Einschränkung des Wettbewerbs im internationalen Vergleich – insbesondere mit Blick auf kürzere Patentlaufzeiten oder eine Verkürzung des Unterlagenschutzes. Auch höhere Transparenzanforderungen und weitere Pflichten auf regulatorischer Ebene könnten sich kontraproduktiv auswirken.

Dazu kommentiert Dr. Roland Wiring, Rechtsanwalt und Partner im Bereich Healthcare bei der Wirtschaftskanzlei CMS Deutschland:

„Das EU-Pharma-Paket hat das Potential, ein Gamechanger für die europäische Arzneimittelindustrie zu werden – im Positiven, aber auch im Negativen. Einige im Entwurf enthaltene Anreize mögen gesundheitspolitisch sehr erstrebenswert sein. Es fragt sich aber, ob die Anreize und Mechanismen treffend gesetzt sind. Das gilt nicht zuletzt mit Blick auf den internationalen Wettbewerb und andere starke Standorte wie die USA oder China. Hier wird es in den kommenden Monaten darauf ankommen, die Interessen sorgfältig abzuwägen und ungewollte Effekte möglichst zu verhindern – damit sich die EU mit dem Pharma-Paket nicht am Ende noch einen Bärendienst erweist.“ 

Mit Blick auf die rechtlichen Implikationen für Unternehmen in der Pharmaindustrie betont der CMS-Partner:

 „Für die Industrie von zentraler Bedeutung sind die angestrebten Änderungen beim Schutz des Geistigen Eigentums und der Zulassungsunterlagen. Hier strebt die EU-Kommission eine Verkürzung der Schutzzeiten an. Das soll einen besseren Zugang zu Arzneimitteln in der EU ermöglichen – es könnte aber auch den gegenteiligen Effekt haben und Innovationen hemmen. Insbesondere kleinere Unternehmen könnten durch geplante Bonussysteme, etwa für eine flächendeckende Markteinführung in der EU, benachteiligt werden – wenn sie die dafür nötigen Voraussetzungen nicht erfüllen können.“

Weiter hebt der Fachanwalt für Medizinrecht hervor, dass die Anforderungen an Unternehmen beim Thema Arzneimittelproduktion und Krisenvorsorge steigen werden, wenn es beim aktuellen Entwurf bleiben sollte:

„Die Herausforderungen Arzneimittelengpässe und Krisenvorsorge werden ebenfalls adressiert. Pharmaunternehmen sollen strengere Vorgaben bei der Produktionsplanung erfüllen und ihre Produktion im Notfall besser anpassen können. Auf drohende Engpässe muss früher hingewiesen werden als bisher.“ 

Abschließend hält Dr. Roland Wiring von CMS fest:

 „Der heute vorgestellte Entwurf des EU-Pharma-Pakets ist ein Meilenstein: Er soll den 20 Jahre alten Rechtsrahmen für die Pharmaindustrie grundlegend ändern. Das betrifft jedes Unternehmen in diesem Sektor.“ 

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Interviewpartner: seit Januar 2022 ist Sascha Görlitz Geschäftsführer beim FNG.

Herr Görlitz, welche Trends machen Sie im Kontext nachhaltiger Geldanlagen aus?

Die Umsetzung der EU-Sustainable-Finance Gesetzgebung stellt auch 2023 weiterhin viele Produktanbieter vor immense Herausforderungen. Dabei tragen vor allem die zuletzt häufiger aufkommenden Greenwashing-Vorwürfe gegenüber Finanzprodukten zu einer Verunsicherung bei. Die gegenwärtige Unsicherheit in der Auslegung relevanter Rechtsakte ist sicherlich auch ein Grund für die Umklassifizierung vieler Fonds: in den letzten Monaten wurden eine Reihe von Fonds, die unter Art. 9 berichtet haben, zum Bericht unter Art. 8 umklassifiziert. Währenddessen steigt langsam das Bewusstsein der Branche für die Bedeutung von Biodiversität und die damit verbundenen Ökosystemleistungen – nicht nur im Hinblick auf den Klimawandel, sondern auch bezogen auf die globalen Wirtschaftsleistungen. Bisher berücksichtigen öffentliche und private Finanzströme diesen Umstand noch nicht ausreichend. Weiterhin steigt der Anteil privater Investoren an nachhaltigen Geldanlagen. 2022 zuletzt deutlich, hier konnten wir in unserem jährlichen Marktbericht ein Plus von 230% in Deutschland im Vergleich zum Vorjahr verzeichnen. Wir sind gespannt wie sich diese Entwicklung fortsetzen wird. Des Weiteren kommen immer mehr neue Instrumente mit einem Nachhaltigkeitsfokus auf den Markt, z.B. Sustainability-Linked-Bonds (SLB), bei denen finanzielle Charakteristiken von einer vorher festgelegten Zielerreichung, etwa dem prozentualen Zubau regenerativer Energien im Vergleich zum Vorjahr, abhängen.

Welche Rolle spielen Impact-Investments im Hinblick auf nachhaltige Geldanlagen und Investmentstrategien?

Zuletzt hat das Thema Wirkung für Anlegende an Bedeutung gewonnen. Bisher gibt es jedoch noch wenig Finanzprodukte, die dieses Interesse widerspiegeln. Daher machen Impact Investments bis dato nur einen kleinen Teil Nachhaltiger Geldanlagen aus. Zudem befindet sich ein Konsens darüber, was als Impact Investment gilt, noch in der Entwicklung. Bisherige Angaben beruhen daher auf Selbsteinschätzungen von Anbieter:innen. Wir vom FNG verstehen darunter, kurz gesagt, Investitionen, die neben einer finanziellen Rendite auch einen positiven Beitrag zur Lösung von ökologischen und/oder sozialen Problemen leisten. Dabei zeichnen sich Impact Investments für uns durch fünf Merkmale aus: die Intentionalität zu einer nachhaltigen Transformation der Wirtschaft beizutragen, die Zusätzlichkeit des positiven Beitrags, welcher signifikant sein soll und glaubhaft dargelegt werden muss sowie die Berücksichtigung negativer Beiträge, die Erläuterung der Wirkungskanäle, die Messbarkeit anhand dargelegter Kriterien und die Transparenz hinsichtlich der Berichterstattung.

ESG vs. Impact Investing: Wie können Anleger eine (wirkliche) nachhaltige Geldanlage finden?

Das ist schwer zu sagen, denn aktuell gibt es mehrere Definitionen von nachhaltigen Investitionen, z.B. auf EU-Ebene in der Offenlegungsverordnung und für „ökologisch nachhaltige Investitionen“ in der Taxonomieverordnung. Daher existiert ein breites Spektrum von Anlagestrategien. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist eine individuelle Auseinandersetzung mit dem Thema unumgänglich, denn es gibt sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, was eine nachhaltige Geldanlage ausmacht. Daher bleibt es wichtig, die gewählten Strategien der Anbieter nachzuvollziehen und zu prüfen, ob diese mit den eigenen Vorstellungen einhergehen. Gute Orientierung bieten dabei SRI-Siegel, wie z.B. das FNG-Siegel oder das Österreichische Umweltzeichen. Einen Überblick auf Basis einer Selbstauskunft der Anbieter ermöglicht das FNG-Nachhaltigkeitsprofil, mit dem etwa nach präferierten Ausschlüssen der einzelnen ESG-Dimensionen gesucht werden kann. Hat man bereits eine engere Auswahl getroffen, kann bei Artikel 8 oder 9 Produkten gemäß der Offenlegungsverordnung auch der Anhang Vorvertragliche Informationen genutzt werden, um an detaillierte Auskünfte zu gelangen. Daneben kann die EU-Taxonomie Auskunft darüber geben in wie weit die vorgegebenen Ziele der EU verfolgt werden, allerdings ist die Berechnung der Quoten derzeit noch in der Findungsphase. Auch im Bereich Benchmarks stehen mit dem „Climate Transition Benchmark“ & dem „Paris Aligned Benchmark“ nun Orientierungshilfen zur Verfügung.

Welche Rolle spielen in diesem Kontext Impact-Fonds?

Bei Impact Investments im engeren Sinne steht die Entwicklung von Orientierungshilfen erst am Anfang. Hier existiert noch kein Branchenstandard in Form eines Labels. Erste Versuche dazu lassen sich bisher in der UK beobachten. Anlegenden bleibt daher gegenwärtig nichts anderes übrig, als sich mit den in Frage kommenden Fonds auseinanderzusetzen und die verfügbaren Informationen, etwa angesprochene Impact-Reports, zu prüfen und mit den eigenen Vorstellungen abzugleichen. Außerdem kann die Hilfe von Berater:innnen herangezogen werden. Die FNG-Definition von Impact Investments, einschließlich der fünf Impact-Merkmale, kann ebenso bei der Orientierung und Differenzierung helfen.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die aus Ihrer Publikation „Impact in der Praxis“
hervorgegangen sind?

Es hat sich gezeigt, dass auch im Bereich Impact Investments der Markt bereits vielfältige Anlageklassen anbietet. Diese reichen von Aktien-, Renten- und Misch-Fonds, hin zu Immobilien- und Mikrofinanzfonds sowie Private Debt und Private Equity-Produkten. Unsere Untersuchung der Praxisbeispiele hat gezeigt, dass vor allem ökologische und soziale Wirkungsziele verfolgt werden, die sich mehrheitlich nach den SDGs, den Sustainable Development Goals der UN, oder eigens formulierten Transformationszielen richten. Governance-Ziele hingegen wurden nur wenig angestrebt. Es hat sich auch gezeigt, dass als Wirkungskanal bei fast allen Praxisbeispielen Engagement genutzt wird, häufig auch Kapitalallokation. Herausforderungen liegen hierbei vor allem bei der Wirkungsmessung, denn die Taxonomie besitzt noch keine Marktreife. Deswegen nutzen Anbieter:innen meistens die SDGs als internationales Rahmenwerk. Da Wirkung auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen kann, ist Transparenz unheimlich wichtig, um dem Vorwurf des Impact-Washings vorzubeugen. Meist geschieht das in Form einer festgelegten Berichterstattung. Transparenz bietet darüber hinaus auch die Chance zum Austausch, insbesondere zur Wirkungsmessung und um Informationsasymmetrien zwischen Finanzmarktteilnehmer:innen abzubauen.

Welche Assetklassen machen Sie noch aus?

Insgesamt findet in immer mehr Anlageklasse eine Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit statt. Für Aktien ist gegenwärtig eine vergleichsweise gute Datengrundlage verfügbar, auch Anleihen und Immobilien bieten mit einheitlichen Rahmenwerken Raum für Orientierung. Mikrofinanzfonds spielen besonders im Impact-Bereich eine große Rolle. Für Assetklassen wie Private Debt oder Private Equity sind ebenfalls Bemühungen ersichtlich, allerdings erschweren die fehlenden Berichterstattungspflichten privater Märkte, verglichen mit gelisteten Unternehmen, eine einheitliche Klassifizierung in der gesamten Breite des Marktes. Auch im Bereich der Alternativen Assets und der Derivate gibt es zunehmend Strategien, die eine Berücksichtigung der Nachhaltigkeit einfordern, auch ohne explizite regulatorische Pflicht. Gerade der Bereich Alternativer Investments, der auch Investitionen in Infrastruktur umfasst, kann ein geeigneter Ort für die gewünschte Wirkungserzielung sein.

Welche Richtlinien gibt es bereits für Impact Investments?

Von Seiten der Produktanbieter wird die Wirkung eines Produkts meist über die SDGs angegeben, aber auch die EU Taxonomie spielt hier ein zunehmende Rolle. Darüber hinaus gibt es z.B. die Operating Principles for Impact Management, welche sich ebenso großer Beliebtheit erfreuen. Ein von Allen anerkanntes Rahmenwerk gibt es im Moment nicht.

Mit welchen Veränderungen muss der Finanzsektor in den nächsten Jahren rechnen?

Da die Umsetzung der EU-Sustainable-Finance Gesetzgebung noch voll im Gange ist, sind aktuell viele Fragen offen. Diese Fragen werden sich aber nach und nach klären. Damit verbunden ist zum Beispiel die Schrittweise Erhöhung der Datenverfügbarkeit mit Inkrafttreten der CSRD und den Delegierten Rechtsakten, die noch zur Taxonomie-Verordnung der EU erwartet werden. Wir befinden uns aktuell in einer Situation, in der die Datengrundlage oft nicht ausreichend ist. Mittelfristig wird sich das ändern und es werden große Mengen an Daten verarbeitet werden können und auch müssen. Mit dem Erlass der Delegierten Rechtsakte zu den Umweltzielen 4 – 6 der Taxonomie-Verordnung werden dann auch Themen wie Biodiversität und Kreislaufwirtschaft an Relevanz für die Real- und Finanzwirtschaft gewinnen. Da aber auch die Überprüfung der Offenlegungsverordnung ansteht, sind neue Regulierungen hier mittelfristig durchaus denkbar, unter anderem auch, um Greenwashing Einhalt zu gebieten.

Nachhaltigkeitspräferenzen: Inwieweit verändert MiFID II die Finanzberatung?

Auch bei der Umsetzung der MiFID II – Änderungen vom 2. August 2022, die Berater:innen dazu verpflichtet die Nachhaltigkeitspräferenzen ihrer Kund:innen abzufragen, bestehen weiterhin Unsicherheiten. Neben der Befürchtung, dass der Fondsvertrieb unter gegenwärtigen Umständen nicht kostendeckend umgesetzt werden kann, hat sich ein erhöhter Weiterbildungsbedarf in der Beratung ergeben, da einige Berater:innen erstmals mit dem Thema Nachhaltigkeit in Berührung kommen. Erste Studien zeigen, dass die Umsetzung bisher noch nicht ausreichend stattgefunden hat und nicht immer der Abfragepflicht nach MiFID II in der Praxis nachgekommen wird. Wir begrüßen allerdings, dass kürzlich vom Bundesrat entschieden wurde, nun auch Finanzanlagenvermittler:innen und Honorar-Finanzanlagenberater:innen gemäß §34f und §34h der Gewerbeordnung in die Beratungspflicht zu inkludieren. Bislang waren diese von der Pflicht ausgenommen. Damit müssen nun deutschlandweit flächendeckend Nachhaltigkeitspräferenzen von Kund:innen nach MiFID II in Beratungsgesprächen abgefragt werden.

https://www.forum-ng.org/de/

Autoren: Gerrit Hoeborn, Daniel Spindler, Lukas Stratmann

Sixt, die Autovermietung, die immer wieder durch spontane und freche Werbung auffällt, hat sich im letzten Jahrzehnt zunehmend von einem reinen Mietanbieter zu einem globalen Mobi-litätsdienstleister entwickelt. Spätestens seit 2019 und dem Start der Mobilitätsplattform „Sixt One“ ist klar, dass Sixt auf ein Ökosystem für klimafreundliche Mobilität setzt (Sixt SE, 2022a). Ebendieser Mobilitätsplattform liegt die Sixt-App zugrunde. Über diese können nicht nur Mietwagen, sondern auch Shared-Fahrzeuge, Shared-Fahrräder, Elektroroller, Ladestati-onen und Dienstleistungen wie Taxifahrten oder Ride-Hailing gebucht werden(Sixt SE, 2022a). Viele dieser komplementären Angebote und Dienstleistungen liegen außerhalb der direkten Kontrolle von Sixt, da sie von verschiedenen Akteuren des Ökosystems bereitgestellt werden. Hierfür kooperiert Sixt auch mit vermeintlichen Wettbewerbern, etwa der Carsharing-Plattform FreeNow oder lokalen Taxiunternehmen.

Das Beispiel zeigt besonders deutlich, dass momentan ein echter Paradigmenwechsel in der strategischen Ausrichtung einiger Unternehmen stattfindet: vom darwinistischen „Survival of the fittest“ und der damit verbundenen unerbittlichen Konkurrenz der Wettbewerber um Res-sourcen und Marktanteile bzw. Kunden, hin zu Business Ecosystems. Diese sind typischerweise durch eine Beziehung der beteiligten Akteure gekennzeichnet, die sich als Koopetition, also einem Mix aus Wettbewerb (engl. „competition“) und Kooperation (engl. „cooperation“), beschreiben lässt.
Die wertvollsten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt, wie Amazon, Alphabet oder Microsoft, agieren nicht mehr isoliert gegeneinander, sondern kooperieren in Business Eco-systems, um Kunden damit individualisierte Serviceangebote zu offerieren.

Was sind Business Ecosystems und Koopetition?
Der Begriff „Ökosystem“ wurde erstmals in den 1930er Jahren vom britischen Botaniker Tansley (1935) geprägt. Organismen können demzufolge in einem Ökosystem nicht isoliert betrachtet werden, da sie in fortlaufenden Wechselwirkungen mit ihrer Umwelt stehen. Sie konkurrieren und kooperieren miteinander, passen sich an ihre Umgebung an und entwickeln sich gemeinsam weiter (Tansley, 1935).
Der Begriff „Business Ecosystems“ wurde durch den US-amerikanischen Wirtschaftsprofes-sor James Moore (1993) geprägt, indem er das Konzept des natürlichen Ökosystems auf Unternehmen anwendete. Er zeigte auf, dass sich langfristig erfolgreiche und damit resiliente Unternehmen in Anlehnung an ein natürliches Ökosystem organisieren.

Heutzutage betrachten sich Unternehmen daher zunehmend nicht mehr als isolierte Einheit, sondern als Teil eines größeren Systems, das aus einer Vielzahl von Akteuren besteht – wie von Moore (1993) postuliert. Analog zu einem natürlichen Ökosystem arbeiten diese Unter-nehmen kooperativ und wettbewerbsorientiert zusammen. Mit ihrem Ökosystem wollen sie so das bestmögliche Angebot für ihre Kunden schaffen. Sixt hat erkannt, dass Mobilität nicht mehr getrennt betrachtet werden darf, sondern man die meisten Personen dann erreicht, wenn ein umfangreiches kundenorientiertes Angebot geliefert werden kann.

Business Ecosystems repräsentieren damit eine neue Form der Organisation von Unternehmen. Sie geht über Unternehmensgrenzen hinaus (De Meyer & Williamson, 2020). Unternehmen bieten sich ergänzende Produkte und Dienstleistungen an, die modular unterneh-mensübergreifend kombiniert werden, um gemeinsam individuelle Kundenwünsche erfüllen zu können.

Das Forschungsinstitut FIR an der RWTH Aachen prägte dazu eine Definition, nach der Unternehmen im Business Ecosystem autonom agieren, jedoch in voneinander abhängigen Be-ziehungen zueinander stehen, um die Erfüllung des Werteversprechens zu erreichen (Conrad et al., 2022). Koopetition zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen auf der einen Seite kooperieren, auf der anderen Seite aber im Wettbewerb stehen. Das bedeutet: Jedes einzelne Unternehmen trägt zum Erfolg des Ökosystems bei, konkurriert gleichzeitig aber auch mit den anderen beispielsweise um Ressourcen und Kunden (Wieninger et al., 2019).

Sixt: Business Ecosystems und Koopetition in der Praxis
Anhand des bereits aufgezeigten Ökosystems von Sixt lässt sich Koopetition sehr gut verdeutlichen. Sixt bietet über die Mobilitätsplattform „Sixt One“ nicht nur Fahrzeuge aus der eigenen Flotte als Mietwagen oder im Carsharing an, sondern öffnet die Plattform auch für Partnerunternehmen. Diese können ihre Angebote und Dienstleistungen modular über die Plattform vermitteln und tragen damit zum Werteversprechen des Ökosystems bei. So können zum Beispiel Elektroroller von TIER, Shared-Fahrräder von nextbike – Europas größtem Bike Sharing Anbieter – oder Fahrten von lokalen Taxiunternehmen über die Sixt-App ge-bucht werden (Sixt SE, 2019, 2022b). Darüber hinaus erweiterte Sixt das Ökosystem durch eine Partnerschaft mit FreeNow, betrieben durch BMW und Daimler, den beiden größten Wettbewerbern im Bereich Carsharing (Handelsblatt, 2022). Die Unternehmen kooperieren, um die verfügbare Flotte an Carsharing Fahrzeugen in den Städten effizient zu erhöhen. So lässt sich ihr Werteversprechen der klimafreundlichen Mobilität gegenüber ihren Kunden bes-ser erreichen. Im Ökosystem darf jedes angeschlossene Unternehmen seine Preise und Stärke der Kooperation autonom festlegen, gemeinsam konkurriert man um denselben Kun-denkreis. Ziel ist es, mit dem erweiterten Angebot mehr Kunden als bisher anzusprechen, so dass am Ende eine Win-Win-Situation für alle Seiten entsteht.

Der Business Ecosystem-Ansatz erlaubt es Unternehmen zudem, externe Veränderungen schneller zu verstehen und darauf reagieren zu können (Hannan & Freeman, 1984; Teece, 2016). Somit stellen Business Ecosystems und die damit verbundene Koopetition der Unter-nehmen eine Basis für die Resilienz von Unternehmen dar. Am Sixt-Beispiel zeigt sich, dass durch die Integration weiterer Mobilitätsservices einfacher auf externe Schocks reagiert wer-den kann. Sollten etwa Events oder verkehrspolitische Maßnahmen das Autofahren innerorts unmöglich machen, kann schnell auf E-Bikes gewechselt werden. Andersherum ist bei Regenschauern ein direkter Umstieg vom Rad auf das Auto möglich. Diese Beispiele zeigen: Im Ökosystem stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt, die flexibel und schnell erfüllt werden.

Sind Business Ecosystems und Koopetition immer vorteilhaft?
Die klare Antwort: Nein! Wettbewerbern Zugang zu den eigenen Kunden zu geben, bedarf einer sauberen Strategie und einer vorgelagerten Analyse. Anderenfalls entstehen ungewollte Abhängigkeiten und weitere unerwünschte Nebeneffekte.
Im ersten Schritt ist daher zu analysieren, in welchem Ökosystem das eigene Unternehmen aktiv ist und welche Beziehungen es zu den weiteren beteiligten Unternehmen hat. Die ge-wonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die Strategie anzupassen und durch entsprechende Maßnahmen die eigene Position im Ökosystem zu festigen oder zu verändern.

Wieninger et al. (2019) entwickelten ein leicht verständliches visualisiertes Modell zur strategischen Analyse der Abhängigkeiten von Business Ecosystems. In dieser Analyse steht im Mittelpunkt, welche Unternehmen, welche Beiträge zum Erreichen des Werteversprechens des Ökosystems erfüllen (Wieninger et al., 2019). Dafür wird nicht nur das Level an Kooperation und Wettbewerb zwischen den Unternehmen bewertet, der sogenannte Koopetitionsindex, sondern auch, inwiefern das Unternehmen ersetzbar bzw. wie erfolgskritisch für das Ökosys-tem ist (Wieninger et al., 2019). Die Austauschbarkeit eines Unternehmens zeigt, welche Verhandlungsmacht aber auch welche Abhängigkeit das Unternehmen gegenüber dem zentralen Akteur – dem Orchestrator – im Ökosystem hat. Je unverzichtbarer ein Unternehmen ist, desto größer ist seine Verhandlungsmacht und somit die Fähigkeit, höhere Profite zu realisieren. (Wieninger et al., 2019).
Zur Verdeutlichung zeigt die folgende Grafik einen exemplarischen Ausschnitt des Mobilitätsökosystems von Sixt und der darin verbundenen Akteure.

[Abbildung 1: Ringmodell zur Visualisierung des Business Ecosystems und der Koopetition der Akteure am Beispiel der „Sixt-One“-Plattform, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die von Sixt ausgeführten Funktionen im Ökosystem sind innerhalb der „Zone des Werteversprechens“ abgebildet. Zu den Orchestrationsaufgaben gehören unter anderem die Bereitstel-lung der technologischen Infrastruktur für die Sixt One App sowie die Integration von weiteren Akteuren über Schnittstellen. Außerdem schafft Sixt Anreize zur Teilhabe im Ökosystem, schließt Kooperationen mit wichtigen Akteuren und verwaltet die eigene Mietwagen- bzw. Carsharing-Flotte. Die Beiträge der weiteren Beteiligten werden im Spannungsfeld der Koopetition eingeordnet. Während Tätigkeiten, die ausschließlich durch Kooperation gekennzeichnet sind, dem nächsten inneren Ring zugeordnet sind, werden reine Wettbewerber bzw. konkur-rierende Ökosysteme dem äußersten Ring zugeordnet (Wieninger et al., 2019). Dazwischen liegen die Tätigkeiten, die sich aus einem Mix von Kooperation und Wettbewerb zusammensetzen.
Reine Wettbewerber im Fall von Sixt sind etwa der Mobilitätsdienstleister Uber oder andere Mietwagenunternehmen wie Hertz bzw. Avis. Einen höheren Koopetitionsindex und damit einen Mix aus Kooperation und Wettbewerb weisen z. B. die integrierte Carsharing-Flotte von FreeNow (Nr. 5), Ride-Hailing Angebote von Lyft (Nr. 6) und Anbieter der „letzten Meile“ auf, etwa nextbike oder TIER (Nr.7). Die Größe der Kreise verdeutlicht die Ersetzbarkeit einer Funktion, d. h. je größer der Kreis, desto schwerer ist die damit verbundene Tätigkeit zu ersetzen.
Strategien für den langfristigen Unternehmenserfolg resilienter Unternehmen im Business Ecosystem

Um die Resilienz zu steigern müssen die Orchestratoren analysieren, in welchem Ökosystem sie aktiv sind und welche Beziehungen sie zu den beteiligten Unternehmen haben. Damit schaffen sie die Grundlage, um die richtigen Konsequenzen ziehen, ihre Strategie anpassen und durch eine entsprechende Positionierung ihre Abhängigkeit von anderen Akteuren im Ökosystem reduzieren.
Kritisch sind vor allem Beziehungen des eigenen Unternehmens zu anderen Akteuren, die ein geringes Level an Koopetition aufweisen und zu denen gleichzeitig eine hohe Abhängigkeit zu besteht, da ihre Funktionen im Ökosystem schwer ersetzbar sind (siehe Abb. 2). „Sixt One“ begibt sich durch die Integration der Carsharing-Flotte von FreeNow in die Abhängigkeit zu einem Anbieter mit einer starken Markposition bei im Free-Floating-Carsharing. Ein Ersatz von FreeNow durch einen alternativen Anbieter ist schwierig. Weiterhin ist die Flotte wichtig für das Wertangebot von Sixt One. Es bedarf also einer Strategie, um die beschriebene erfolgskritische Abhängigkeit zu reduzieren.

[Abbildung 2: Resilienz-Matrix und Ableitung von Resilienz-Strategien für Business Ecosystems, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die folgenden zwei Strategien unterstützen das eigene Unternehmen dabei, sich aus einer abhängigen Position herauszubewegen und somit die Resilienz sowie den damit verbundenen langfristigen Erfolg zu erhöhen:

1. Kooperationsstrategien: Um das Risiko der Abhängigkeit von schwer ersetzbaren Unternehmen zu reduzieren, sollten langfristige Kooperationen mit diesen Unterneh-men angestrebt werden. Hierfür eigenen sich vor allem Joint Ventures oder strategi-sche Allianzen.

2. Kompetenzstrategien: Für Unternehmen, mit denen keine Kooperation realisierbar ist, sollten Maßnahmen ergriffen werden, diese Unternehmen einfacher zu subsituie-ren. Als Beispiele seien hier Investitionen in Technologiestandards oder in Start-Ups genannt, die als Konkurrenten agieren.

Im Fall von FreeNow wäre die Kooperationsstrategie ein erster sinnvoller Schritt für „Sixt O-ne“, um die Resilienz des Business Ecosystems zu erhöhen. So könnte die Kooperation zwi-schen Sixt und FreeNow z. B. durch eine strategische Allianz im Sinne einer langfristig stei-genden Gewinnbeteiligung gefestigt werden.

Die Quintessenz: In Business Ecosystems denken? Unbedingt. Koopetition zulassen? Ja, aber nur mit einer klaren Strategie. Führen Business Ecoystems zu höherer Resilienz von Unternehmen? Durch resilientere Werteversprechen, ja. Aber auch hier gilt Nur ein gesundes Business Ecosystem trägt zur langfristigen Resilienz von Unternehmen bei. Ein Weg, um Ab-hängigkeiten zu erkennen und langfristig gesunde Business Ecosystem zu fördern, ist die strategische Business-Ecosystem-Analyse, die hier am Beispiel von „Sixt One“ vorgestellt wurde und beim Aufbau von Ökosystemen von zentraler Bedeutung für Unternehmen sein kann.
Nähere Informationen zum Aufbau von Business Ökosystemen bietet das FIR an der RWTH Aachen Interessierten auf seiner Website unter: https://www.fir.rwth-aachen.de/forschung/business-transformation/ecosystem-design/ und mit dem kostenfrei verfügbaren Whitepaper „Seizing the Potentials of Ecosystems“.

Die Autoren:

Gerrit Hoeborn, M. Sc. M.Sc.
Bereichsleiter Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-302
E-Mail: Gerrit.Hoeborn@fir.rwth-aachen.de
Gerrit Hoeborn studierte Betriebswirtschaftslehre und Maschinenbau an der RWTH Aachen und der Tshinghua Universität. Er ist Leiter des Bereichs Business Transformation am Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Seine Forschungsthemen fokussieren sich auf Business Ecosystems und digitale Geschäftsmodelle. Durch zahlreiche Beratungsprojekte in verschiedenen Industrien besitzt Gerrit Hoeborn umfangreiche Kennt-nisse im Bereich Ecosystem Design. In seinen Projekten untersucht er multilaterale Bezie-hungen zwischen Ecosystem-Akteuren, die damit verbundenen Transaktionen und inwieweit eine digitale Infrastruktur informationsbasierte Wertschöpfung ermöglicht.

Lukas Stratmann, M. Sc.
Fachgruppenleiter Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-317
E-Mail: Lukas.Stratmann@fir.rwth-aachen.de
Lukas Stratmann hat an der RWTH Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau studiert. Nach einer Station im Ausland begann er am FIR als Projektmanager und Doktorand für digitale und nachhaltige Transformationen. Dort leitet Lukas Stratmann innerhalb des Bereichs Business Transformation die Fachgruppe Ecosystem Design. Er un-terstützt Unternehmen dabei, Nachhaltigkeitsstrategien zu entwickeln und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 zu nutzen, um im wirtschaftlichen Umfeld ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Daniel Spindler, M. Sc.
Projektmanager Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-305
E-Mail: Daniel.Spindler@fir.rwth-aachen.de
Daniel Spindler hat an der Università Bocconi in Mailand International Management mit Fokus auf FinTech und Digitale Transformation studiert. Nach seinem Studium und einiger prakti-scher Erfahrung in der Unternehmensstrategie begann er am FIR an der RWTH Aachen als Projektmanager und Doktorand im Bereich Business Transformation. Innerhalb der Fach-gruppe Ecosystem Design bearbeitet Daniel Spindler vielfältige Industrie- und Forschungspro-jekte mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Digitale Transformation und Finance.

Literatur

Conrad, R., Hoeborn, G., Neudert, P., & Betz, C. (2022). Seizing the Potentials of Ecosys-tems.
De Meyer, A. C. L., & Williamson, P. J. (2020). Ecosystem edge: Sustaining competitiveness in the face of disruption.
Handelsblatt. (2022). Free Now vermittelt künftig auch Mietwagen von Sixt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/carsharing-free-now-vermittelt-kuenftig-auch-mietwagen-von-sixt-/28183028.html
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review(2), 149–164.
Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.
Sixt SE. (2019). Sixt baut integrierte Mobilitätsplattform ONE weiter aus: In Kooperation mit TIER sind in Kürze auch E-Scooter über die Sixt App buchbar. https://about.sixt.com/sixt-baut-integrierte-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-in-kooperation-mit-tier-sind-in-kuerze-auch-e-scooter-ueber-die-sixt-app-buchbar/
Sixt SE. (2022a). Ganzheitlich nachhaltig – Sixt beschließt weitreichendes Programm für mehr Klimaschutz. https://about.sixt.com/ganzheitlich-nachhaltig-sixt-beschliesst-weitreichendes-programm-fuer-mehr-klimaschutz/
Sixt SE. (2022b). Sixt baut Mobilitätsplattform ONE weiter aus und integriert Europas größten Bike Sharing Anbieter nextbike in die Sixt App. https://about.sixt.com/sixt-baut-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-und-integriert-europas-groessten-bike-sharing-anbieter-nextbike-in-die-sixt-app/
Tansley, A. G. (1935). The use and abuse of vegetational concepts and terms. Ecology – Ecological Society of America, 16(3), 284–307.
Teece, D. J. (2016). The Palgrave Encyclopedia Of Strategic Management. Business Eco-systems. Palgrave Macmillan.
Wieninger, S., Gotzen, R., Gudergan, G., & Wenning, K. M. (2019). The strategic analysis of business ecosystems: New conception and practical application of a research ap-proach. In 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Inno-vation (ICE/ITMC) (pp. 1–8). IEEE. https://doi.org/10.1109/ICE.2019.8792657

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Insbesondere Onlinehändler, die über Grenzen hinweg liefern, bekommen die Auswirkungen der gestörten Lieferketten und stark gestiegenen Energiekosten aktuell zu spüren. Doch trotz Krisen ist es möglich, den Cross-Border-Versand zu optimieren und das Wachstum voranzutreiben. Hierbei hilft eine fundierte Analyse von Lieferketten, Auslastung und Leistungen.

Der E-Commerce-Sektor ist zum ersten Mal seit langem mit sinkenden Umsätzen konfrontiert. Denn die steigenden Lebenshaltungskosten zwingen aktuell viele Verbraucher zum Verzicht auf nicht benötigte Konsumprodukte. Onlinehändler, die dennoch expandieren und in neue Märkte vordringen möchten, können mit den richtigen Daten Schwachpunkte gezielt identifizieren und beheben. Durch die richtige Auswahl der Carrier und die Optimierung von Laufzeiten und Services lässt sich die Effizienz beim Versand entscheidend erhöhen.

Onlinehändler, die eine fundierte Auswertung von Zahlen, Daten und Fakten vornehmen, erhalten nicht nur wertvolle Einblicke in die Bedürfnisse der Kunden und die Customer Experience, sondern können gleichzeitig auch interne Geschäftsprozesse neu bewerten und aufbauen.

Über den Autor

Thomas Hagemann, Gründer und Co-CEO von Seven Senders

 

„Um mögliche Schwachstellen zu erkennen, sind datengestützte Erkenntnisse – beispielsweise zu Auslastung und Leistungsfähigkeit der Lieferungen – ein zentrales Instrument bei der Analyse.“

Überblick über komplexe Lieferketten behalten

Eine wichtige Rolle spielt die Lieferkette. Besonders komplexe Lieferketten, wie sie vor allem beim Cross-Border-Versand vorkommen, bieten viele Möglichkeiten für Optimierungsmaßnahmen. Da die Lieferketten von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst werden, ist für Onlinehändler jedoch die beste Lösung nicht immer gleich ersichtlich. Um mögliche Schwachstellen zu erkennen, sind datengestützte Erkenntnisse – beispielsweise zu Auslastung und Leistungsfähigkeit der Lieferungen – ein zentrales Instrument bei der Analyse. Eine interne Erfassung und Auswertung kann allerdings mit zusätzlichen Investitionen oder einem hohen Aufwand verbunden sein. Die Daten selbst zu analysieren ist daher für die meisten Onlinehändler keine realistische Option. Hier kommen Delivery-Plattformen wie Seven Senders ins Spiel: Sie bieten Onlinehändlern mittels benutzerdefinierter Dashboards und Berichte eine transparente Übersicht über die vollständige Lieferkette sowie über sämtliche Bestellungen und Sendungen. So können E-Tailer den gesamten Prozess kontinuierlich auf den Prüfstand stellen und die gewonnenen Ergebnisse für die Optimierung nutzen.

Flexibel und schnell auf Krisen reagieren

Die Krisen der vergangenen Jahre haben gezeigt, wie wichtig flexibles Handeln auch in schwierigen Situationen ist, um erfolgreich am Markt zu agieren und langfristig zu expandieren. Das gelingt Onlinehändlern, indem sie ihre Versandprozesse laufend analysieren. Denn nur so lassen sich Abweichungen zeitnah erkennen, was eine schnelle Reaktion und Anpassung möglich macht. Das gelingt jedoch nur mit einer guten Vorbereitung. Die Delivery-Plattform kann Onlinehändler hierbei mit einer gezielten Überwachung und Analyse der Prozesse unterstützen. Anhand täglicher Alerts haben E-Tailer beispielsweise die Möglichkeit, Unregelmäßigkeiten frühzeitig zu erkennen und umgehend Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Den richtigen Carrier gezielt auswählen

Last Mile Carrier haben einen großen Einfluss auf den gesamten Versandprozess. Onlinehändler sollten daher bei der Wahl des Anbieters sorgfältig vorgehen. Konkret bedeutet das zum Beispiel: Für internationale Lieferungen ist es sinnvoll, auf lokale Carrier in den unterschiedlichen Zielmärkten zu setzen. Sie kennen nicht nur die Bedürfnisse der Kunden im Zielland am besten – auch Laufzeiten, Zustellquote und Einhaltung der Lieferzeitvorgaben sind bei lokalen Carriern meist am effizientesten.

Onlinehändler, die bisher auf einen zentralen Anbieter gesetzt haben, sollten das Potenzial zur Prozessoptimierung nutzen. Bei der Auswahl der richtigen Partner lohnt sich ein ausführlicher Vergleich der Leistungen und Services. Das ist mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden und bindet viele Ressourcen. Einfacher geht es hier mit der Delivery-Plattform: Sie liefert die notwendigen Daten und Onlinehändler können aus dem Netzwerk von über 100 europäischen Versandpartnern den optimalen Dienstleister für jedes Zielland wählen.

„Datenbasierte Versandoptimierung kann den klaren Wettbewerbsvorteil im hart umkämpften E-Commerce-Markt verschaffen.“

Umfrage untersucht Lieferpräferenzen im E-Commerce

Eine aktuelle Umfrage von Seven Senders und Appinio zu den Lieferpräferenzen 2022 in sieben europäischen Ländern zeigt: 45 Prozent der europäischen Verbraucher würden nicht mehr bei dem gleichen Anbieter bestellen, wenn sie mit dem Liefererlebnis unzufrieden waren. So ist es für viele beispielsweise enorm wichtig, dass sie ihre Pakete lückenlos nachverfolgen können. Auch hierfür benötigen Onlinehändler eine umfassende und komplette Erhebung sowie Analyse der relevanten Daten. Diese können nicht nur für die umfassende Kommunikation genutzt werden, sondern liefern gleichzeitig auch interessante Insights zu den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden. Mit der Delivery-Plattform erhalten E-Commerce-Anbieter beispielsweise einen detaillierten Überblick über Weg und Historie jeder Lieferung. So können sie ihre Kunden stets über den Lieferstatus ihres Pakets auf dem Laufenden halten. Die automatisierten und proaktiven Benachrichtigungen der Plattform entlasten auch den Kundendienst, da die Anfragen zum Versandstatus abnehmen.

Fazit

Wachstum ist heutzutage schwieriger denn je zu erreichen. Vor allem im E-Commerce weiten immer mehr Anbieter ihr Angebot auf das europäische Ausland aus und expandieren. Und besonders hierbei kann die datenbasierte Versandoptimierung den klaren Wettbewerbsvorteil im hart umkämpften E-Commerce-Markt verschaffen: Übersichtliche Auswertungen und Berichte bilden eine solide Grundlage für die richtigen Geschäftsentscheidungen. Im Mittelpunkt steht eine ausgewogene Kombination aus Zahlen, Fakten und Erfahrungen.

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China ist der westlichen Welt bei der Digitalisierung im Retail weit voraus. Insbesondere in den letzten Jahren hat sie in allen privaten und geschäftlichen Bereichen Einzug gehalten. Online-Shopping und stationäres Einkaufen verschmelzen immer mehr miteinander. Das Smartphone baut die Brücken zwischen beiden Welten und bietet den Kunden neue Einkaufserlebnisse. Der asiatische Markt lebt erfolgreich vor, in welche Richtung sich der Handel in Europa und USA im Jahr 2025 entwickeln kann.

Einkaufen ist der neue Lebensstil

Mittlerweile ist Einkaufen in China keine lästige Aufgabe mehr, sondern eine Freizeitbeschäftigung und ein neuer Lebensstil. Das Einkaufen wird zum Erlebnis, zum digitalen Erlebnis. Es entsteht bei Interaktionen mit den vielfältigen Kontaktpunkten mit dem Händler – online wie offline. Kunden besuchen Webseiten, bewegen sich zum Einkaufen in sozialen Medien oder besuchen stationäre Geschäfte, um unterhalten zu werden und neue Trends zu entdecken. Insgesamt ist das neue digitale Einkaufserlebnis emotional, zwischenmenschlich und sozial, physisch wie auch virtuell, personalisiert und bequem. Es ist mit allen Sinnen genießbar, kognitiv, affektiv und einprägsam.

Digitalisierung bildet die Grundlage für das neue Einkaufserlebnis

Chinas Digitalwelt bildet die Basis für das digitale Einkaufserlebnis. Die stark ausgebaute digitale Infrastruktur mit Internet-Anschlüssen und dem Ausbau des 5G-Netzes machen ein digitales Leben komfortabel. Auch staatliche, wie auch lokale Behörden sind stark digitalisiert. Nicht umsonst hat China knapp eine Milliarde Internetnutzer und über eine Milliarde Smartphone-Nutzer. Zusätzlich ist der flächendeckende Einsatz von Schlüsseltechnologien mit verantwortlich für das digitale Einkaufserlebnis: Künstliche Intelligenz, Social Media, Videokommunikation, Electronic Payment und Robotik.

Dreh- und Angelpunkt des digitalen Einkaufserlebnisses ist das Smartphone

Ohne das Smartphone gibt es keine Verbindung zwischen Kunden einerseits und Online- sowie Offline-Händler andererseits. Dabei ist das In China etwas einfacher als in anderen Ländern. Weil hier beispielsweise Alibabas Tmall-App bereits auf den Smartphones von 500 Millionen Nutzern läuft. Gleiches gilt für WeChat. Einst von Tencent als WhatsApp-Klon gestartet, ist der Messenger längst eine Social-Media-Business-Plattform geworden, die alle Lebensbereiche der Chinesen verbindet. Neunzig Prozent der eine Milliarde aktiver monatlicher Nutzer schauen nicht nur täglich in die App. Zudem nutzen sie diese auch in einem erstaunlichen Umfang zum Einkaufen und Bezahlen. Und bescheren sich damit ein neues digitales Einkaufserlebnis – stationär wie Online.

Interaktives Online-Shopping in China

Chinas Online-Shopping-Markt ist nicht nur der größte, sondern auch der innovativste der Welt. Chinesen kaufen ein, wann immer sie wollen, wo immer sie wollen und lassen sich per Expresslieferung die Artikel nach Hause liefern. Das erfolgt zum einen zu geringen Lieferkosten und in den Großstädten innerhalb von circa 30 Minuten. Einfach zu bedienende Online-Seiten, mobile Apps und bequeme Bezahl-Lösungen haben das Wachstum im Online-Markt vorangetrieben. Online kann fast alles gekauft werden: Lebensmittel, Modeartikel, Luxusautos, Online-Kurse, Haustierpflege – die Auswahl ist unerschöpflich. Online-Shopping ist nicht langweilig, sondern interaktiv und bietet ein digitales Einkaufserlebnis. China ist auf dem besten Weg, das erste Land zu werden, in dem ein Großteil der Einzelhandelsumsätze online stattfindet. In China werden bis Ende dieses Jahres 52,1 % aller Einzelhandelsumsätze online abgewickelt werden. Das ist eine Steigerung von 7,3 % gegenüber 2020.

Chinesische Online-Anbieter bieten Multi-Service-Plattformen

Ob in klassischen Onlineshops oder auf Marktplätzen, die Kunden klicken sich durch die immer gleichen Produktlisten mit Fotos, Beschreibungen, Preisen, Lieferkonditionen und ggf. Kundenbewertungen. Und während es im Westen noch klare Plattformen für die unterschiedlichen digitalen Dienste gibt – Facebook für Social Media und Messaging, PayPal für Online-Zahlungen, Amazon als Online-Marktplatz – sind diese Grenzen in China längst verschwunden. Dort haben die erfolgreichsten digitalen Unternehmen sämtliche Produkte und Dienstleistungen im Portfolio und lassen sie über die unterschiedlichsten Kanäle miteinander verschmelzen. Damit bieten die chinesischen Online-Plattformen nicht mehr nur Online-Shopping, sondern ein Gesamtpaket, bestehend aus verschiedenen Services wie Online-Bezahlung, Social Media, Gaming, Messaging-Diensten, Videos und Live-Streaming. Somit decken sie sämtliche Bedürfnisse der Kunden ab (Multi-Service-Plattformen). Hinzu kommen in der Regel weitere Anwendungsdienste wie zum Beispiel Hotel- und Reisebuchungen, Konzertticket- und Kinokartenverkauf, Carsharing- und Taxidienste, um einmal einige zu nennen.

Innovationen im Online-Shopping

Die chinesischen Online-Anbieter lassen den Aufenthalt auf den eigenen Shopping-Apps und Online-Webseiten zu einem echten Erlebnis werden. Dazu trägt die lebendige Gestaltung vieler Produktdarstellungen bei Zum Beispiel werden viele Produkte über sogenannte „Unpacking-Videos“ angepriesen. Weiterhin werden umfangreiche Hintergrundinformationen zu spannenden neuen Produkten und Marken gegeben. Hinzu kommen viele spielerische Elemente, die den Online-Einkauf unterhaltsamer machen. Auch animierte Künstliche Intelligenz-Avatare, sogenannte virtual anchors – machen das Einkaufen erlebnisreicher und unterstützen menschliche Verkäufer.

Unterhaltung vor Effizienz – mit Gamification online Einkaufen

Viele chinesische Händler haben das Online-Einkaufserlebnis in ein Spiel verwandelt. Gamification ist nichts Neues, befindet sich aber weltweit erst im Anfangsstadium. Das zieht die Kunden stundenlang in den Bann, während sie durch Produkte und Dienstleistungen stöbern. Damit ist Online-Shopping zu einer nationalen Freizeitbeschäftigung geworden. Die Spiele und Algorithmen führen dazu, dass die Menschen stundenlang im Online-Shopping gefesselt sind. Die Kunden verbringen viel Freizeit damit, zu spielen, Produkte zu entdecken und zu kaufen, die ihnen gefallen, oft in engem Kontakt mit ihren Freunden und Familien.

Einkaufserlebnisse bei Shopping-Events

Zusätzlich zum Gamification sind im Online-Shopping sind zwei weitere Trends hervorzuheben: Online-Shopping Festivals und Online-Modenschauen. Bei diesen erhalten Kunden besondere Treuevorteile und profitieren von speziellen Rabattaktionen. In China wird Shopping auf einmalige Weise zelebriert, jede größere Verkaufsplattform veranstaltet eigene Festivals.

Shopping-Event Singles Day oder Double 11

Der Singles Day oder auch als Double 11-Festival bekannt, findet jedes Jahr am 11. November statt. Dabei wurde der Singles Day 1993 von Studenten zum Spaß ins Leben gerufen, um ihr Alleinsein zu feiern. Als Äquivalent zum Valentinstag beschenkten die Singles sich selbst oder nahmen an Events für Alleinstehende teil. Das nahm Alibaba – Chinas größter Online-Händler – zum Anlass im Jahr 2009 einen einzigartigen Shopping-Event ins Leben zu rufen. Dieses wurde später von den meisten anderen Einzelhändlern übernommen.

Inzwischen ist der Tag zum umsatzstärksten Online-Shopping-Ereignis der Welt geworden. Im Jahr 2019 steigerte ihn Alibaba auf 31 Milliarden Euro und im Jahr 2020 auf 47,7 Milliarden Euro. Allein nach dem Singles Day wurden eine Milliarde Pakete ausgeliefert. Insgesamt kooperiert Alibaba am Singles Day mit 180.000 Marken in über 190 Ländern weltweit für besondere Angebote. Darunter waren über 1.300 deutsche Marken.

TV- und Online-Spektakel am Singles Day

Alibaba feiert den Singles Day besonders. An diesem Tag findet eine Riesen TV- und Online-Show statt. Dabei interagieren über 300 Prominente in diversen Live-Streaming-Sitzungen mit den Kunden und Fans. Zusätzlich wird eine Live-Fashion Show als Stream angeboten. Die Kaufvorgänge gestalten sich komfortabel und zeitsparend: Es genügt einfach nur das Smartphone im richtigen Moment zu schütteln, um eine Bestellung auszulösen.

See Now Buy Now – sofortiges Einkaufen bei Online-Modenschauen

Auch Online-Modeschauen, bei denen Kunden während einer Modenschau Kleidung und Accessoires sofort auswählen und kaufen können, sind nachgefragt. Unter dem Motto „See Now Buy Now“ ist dies eine innovative Praxis in der Modebranche.

Livestream-Shopping in China

Eine weitere Entwicklung ist das Livestream-Shopping, die Verschmelzung von Online-Shopping und Livestream-Shopping. Es ermöglicht Kunden, digital in einem Geschäft „herumzulaufen“, den Inhabern oder Verkäufern bei der Präsentation von Produkten zuzuschauen und sogar sich mit anderen Kunden im virtuellen Geschäft auszutauschen, als ob sie tatsächlich dort wären – aber alles online. Von virtuellen Weinproben bis hin zu Livestream-Shopping-Partys – vieles funktioniert vom eigenen Sofa mit Tablet oder Smartphone.

Live-Shopping spielt sich zum Beispiel auf Social Media oder auf den Webseiten der Online-Shopping Anbieter ab. Die Kunden können live über einen Chat Kommentare schreiben und Fragen stellen, die der Verkäufer dann beantwortet. Per Button legen sie die Produkte in den virtuellen Einkaufswagen und bestellen sie direkt oder später online.

Key Opinion Leadern (KOLs) – die neuen Verkäufer

Die Unterschiede gegenüber dem klassischen Online-Shopping liegen insbesondere in der Interaktivität und der Kommunikation mit den Verkäufern (Key Opinion Leader/KOLs), die die Produkte präsentieren. Es kann kommentiert und diskutiert werden. Zusätzlich greift das Livestream-Shopping die Besonderheit des Influencer-Marketings auf. Der KOL genießt in seiner Community ein sehr hohes Vertrauen und bietet Marken einer sehr konkreten Zielgruppe an.

Autor Dr. Gerd Wolfram

„Die Kaufvorgänge gestalten sich komfortabel und zeitsparend: Es genügt einfach nur das Smartphone im richtigen Moment zu schütteln, um eine Bestellung auszulösen.“

Dr. Gerd Wolfram ist Partner von Digital Connection und CEO von IoT Innovation & Consult. Als studierter Wirtschaftsinformatiker, ausgewiesener Digitalexperte und einer langjährigen Erfahrung im internationalen Handel ist er Berater und Coach im Bereich der Digitalisierung. Als erfahrener Keynote-Speaker und Co-Autor des Buches „Digital Connection – die bessere Customer Journey mit smarten Technologien“ spricht und schreibt er über die Zukunft des Einkaufens, Innovationen, IT-Strategien und die Digitalisierung im Handel.

www.digitalconnection.de

Social Media trifft E-Commerce – Social E-Commerce

Social E-Commerce nahm in China Fahrt auf, als die traditionelle E-Commerce-Branche vor einem Engpass stand: Ein gesättigter Markt, verschärfter Wettbewerb und steigende Kosten für die Kunden-Neugewinnung reduzierten die Gewinnmargen. Da erschien Social E-Commerce als geeignete Lösung. Seitdem erfreut er sich wachsender Beliebtheit und Vielfalt.

Social E-Commerce setzt primär auf das soziale Erlebnis als auf das Einkaufen an sich. Vielmehr nutzt dieser das Engagement von Gruppenaktivitäten und den sozialen Austausch. Im chinesischen Social E-Commerce werden die Nutzer mit einem personalisierten Feed zu Produkten und einem Versprechen von weiteren Rabatten konfrontiert, wenn sie auf ihren sozialen Medien ein „Team“ bilden können, das andere dazu bringt, mitzumachen und das gleiche Produkt zu kaufen. Sie können auch den Preis sehen, wenn sie sich entscheiden, nicht mit anderen zu kaufen, und sie können sehen, was andere kaufen. Die Ersparnis kann gering sein, aber für manche erheblich.

Digitale Einkaufserlebnisse machen das stationäre Einkaufen interessant

In China wird mehr online verkauft und mehr mobil eingekauft als irgendwo anders in der Welt. Trotzdem investieren führende Online-Anbieter in stationäre Supermärkte und Hypermärkte. Das erscheint auf den ersten Blick wie gegensätzliche Entwicklungen. Allerdings läutet das beim näheren Hinsehen die nächste Generation des Einkaufserlebnisses ein. Dahinter steht die vollständige Integration von Online, Offline, Logistik und Technologie in einer einzigen Retail-Wertschöpfungskette. Es entstehen neue stationäre digitale Einkaufserlebnisse.

„Kunden können selbst wählen:
Das Seafood in den Einkaufskorb legen und selbst zu Hause zubereiten oder gleich im Marktrestaurant vom Küchenchef zubereitet frisch genießen.“

Freshippo (Hema) – physisches Geschäft mit Marktcharakter und digitalem Komfort

Freshippo (auch Hema genannt) ist ein breit sortierter Supermarkt mit Fokus auf Frische. Das Angebot reicht über Fleisch, Obst und Gemüse bis hin zu Meeresfrüchten und lebenden Fischen, die fangfrisch aus Aquarien eingekauft werden können. Und die Kunden können selbst wählen: Das Seafood in den Einkaufskorb legen und selbst zu Hause zubereiten oder gleich im Marktrestaurant vom Küchenchef zubereitet frisch genießen. Das ganze Einkaufen wird mit dem Mobiltelefon begleitet. Jeder im Supermarkt angebotene Artikel lässt sich mit dem Mobiltelefon scannen. Damit bekommen Kunden nähere Produktinformationen, Produktbeschreibungen, Bilder und Preise, können sich über Nährstofftabellen, Herkunft, Frische und die Lieferkette informieren, erhalten ergänzende oder verwandte Produktempfehlungen. Ist der Einkauf abgeschlossen, scannt der Kunde seinen Warenkorb am Checkout-Terminal ein, selbst das zubereitete Essen wird mit verrechnet. Bezahlt wird per Mobiltelefon über Alipay, die Autorisierung wird via Gesichtserkennung geregelt.

Stationäre digitale Einkaufserlebnisse durch digitale Technologien

In den neuen Supermärkten kommen neben den Apps, dem QR-Code und den Mobiltelefonen weitere innovative Technologien zum Einsatz:

• Personalisierte Einkaufsempfehlungen durch künstliche Intelligenz
• Digitale Preisschilder aktualisieren die Preise im Supermarkt in Echtzeit
• Digitales Bezahlen mit der mobilen App oder Gesichtserkennung
• Automatisierter Service mit Robotern im Supermarkt-Restaurant

Kassierer- und Verkäuferlose Geschäfte in China

Die digitalen Technologien verbessern die auch die Effizienz des Einkaufens, erhöhen die Bequemlichkeit und helfen dabei bessere Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Auf dieser Basis eröffnen viele Händler mittlerweile auch Kassierer- und Verkäuferlose Geschäfte. Diese Geschäfte werden besonders besucht durch Kunden, die zum einen technisch versiert und zum anderen eher Produkte rund um die Uhr einkaufen wollen als einen persönlichen Service suchen.

Digitalisierung ermöglicht neue Einkaufserlebnisse

Im chinesischen Handel ist die Digitalisierung weit vorangeschritten. Sie eröffnet neue Möglichkeiten des Einkaufens und Verkaufens. Heute ist in China digitales Einkaufen nicht nur ein Zahlungsmittel, sondern auch ein neuer Lebensstil. Man kann von Zuhause fast alles Einkaufen, von frischen Lebensmitteln zu neuen Autos oder Häusern. Auch wenn man unterwegs ist, reicht schon ein Mobiltelefon. Immer schneller, flexibler und bequemer wird das digitale Einkaufen. Und das Einkaufen macht zusätzlich Spaß. Es reicht über die bekannten Online-Plattformen hin zu Handy-Apps, Social Shopping über soziale Medien, Influencer-Marketing, Livestream E-Commerce und Livestream-Shopping, die kontaktlose Bezahlung im Alltag und spezielles Retailtainment und Online-Shopping-Tage in China.

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