Eine intelligente Stadt kann als ein modernes städtisches Gebiet definiert werden, das Technologien zur Sammlung und Analyse von Daten aus verschiedenen Quellen wie Menschen, Gebäuden, Fahrzeugen und der Umwelt einsetzt. Die Daten werden verwendet, um den Betrieb der Stadt, die Bereitstellung von Dienstleistungen und die Verbindung zu den Menschen, die dort leben, zu verbessern.

Warum brauchen wir intelligente Städte?
Immer mehr Menschen ziehen in die Städte, und bis 2050 werden entgegen vieler Wetten mehr als zwei Drittel der Weltbevölkerung in städtischen Gebieten leben. Dies bringt viele Probleme mit sich, wie Verkehrsstaus, Umweltverschmutzung, Abfall, Kriminalität, Ungleichheit und Klimawandel. Intelligente Städte versuchen, diese Probleme durch den Einsatz von Technologie zu lösen, um die Stadt für die Menschen, die Umwelt und die Wirtschaft besser zu machen.

Wie funktionieren intelligente Städte?
Intelligente Städte nutzen verschiedene Technologien und Geräte, um Daten von verschiedenen Orten wie Menschen, Gebäuden, Fahrzeugen und der Umwelt zu erhalten. Die Daten werden dann mithilfe von Cloud Computing, Big Data, künstlicher Intelligenz und Blockchain gesendet, gespeichert, verarbeitet und angezeigt.

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Was bieten intelligente Städte?

Intelligente Mobilität
Intelligente Städte können das Verkehrssystem besser und sicherer machen, indem sie Sensoren, Kameras, GPS und IoT einsetzen, um den Verkehr zu überwachen, die besten Routen zu finden, Emissionen zu senken und Unfälle zu vermeiden. Intelligente Städte können auch die Nutzung von öffentlichen und gemeinsam genutzten Verkehrsmitteln, Elektrofahrzeugen und selbstfahrenden Fahrzeugen fördern.

Intelligente Energie
Intelligente Städte können den Energieverbrauch und die Treibhausgasemissionen senken, indem sie intelligente Zähler, intelligente Netze, helle Beleuchtung und grüne Energiequellen einsetzen. Intelligente Städte können auch Angebot und Nachfrage von Energie ausgleichen und das Energiesystem zuverlässiger und robuster machen.

Helle Umwelt
Intelligente Städte können die Umwelt und die Gesundheit der Menschen verbessern, indem sie Sensoren, Drohnen, Satelliten und das Internet der Dinge einsetzen, um die Luft- und Wasserqualität, den Lärm und den Abfall zu kontrollieren. Intelligente Städte können auch bessere Lösungen für die Abfallwirtschaft, das Recycling, die städtische Forstwirtschaft und Grünflächen bieten.

Innovative Verwaltung
Intelligente Städte können die öffentlichen Dienstleistungen und die Verwaltung verbessern, indem sie digitale Plattformen, E-Government, offene Daten und Blockchain nutzen. Durch den Einsatz von digitalen Plattformen, Crowdsourcing und Gamification können intelligente Städte auch das Engagement und den Einfluss der Bürger stärken.

Innovative Gesundheit
Intelligente Städte können die Gesundheitsversorgung und das Wohlbefinden verbessern, indem sie Telemedizin, mobile Gesundheit, tragbare Geräte und das Internet der Dinge nutzen. Mit Hilfe von Big Data, künstlicher Intelligenz und personalisierter Medizin können intelligente Städte auch bei der Vorbeugung und Bewältigung chronischer Krankheiten, der psychischen Gesundheit und der Alterung helfen.

Innovative Bildung
Intelligente Städte können die Bildung und das lebenslange Lernen verbessern, indem sie E-Learning, mobiles Lernen, spielerisches Lernen und das Internet der Dinge nutzen. Durch den Einsatz von Big Data, künstlicher Intelligenz und virtueller Realität können intelligente Städte auch dazu beitragen, die Fähigkeiten und Kompetenzen für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft zu entwickeln.

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Beispiele für smarte Städte sind New York City, Barcelona und Singapur. In New York gibt es engagierte Projekte wie LinkNYC, das kostenloses WLAN, Telefongespräche und Informationsdienste über Kioske anbietet, NYC Open Data, das über 2.500 Datensätze verschiedener städtischer Behörden zeigt, und NYCx, das Innovatoren und Unternehmer dazu einlädt, Lösungen für städtische Probleme zu finden. In Barcelona gibt es viele innovative städtische Projekte, wie z. B. intelligentes Parken, helle Beleuchtung und Abfallmanagement. Die Stadt nutzt eine digitale Plattform namens Decidim, über die die Bürger Ideen für die Stadtverwaltung vorschlagen und darüber abstimmen können.

Schlussfolgerung
Intelligente Städte sind städtische Gebiete, die Technologien zur Erfassung und Nutzung von Daten einsetzen und die Daten nutzen, um den Betrieb und die Dienstleistungen der Stadt zu verbessern und eine Verbindung zu den Menschen herzustellen. Intelligente Städte bieten viele Vorteile für die Stadt, die Unternehmen und die Menschen, z. B. intelligente Mobilität, intelligente Energie, innovative Umwelt, intelligente Verwaltung, kluge Gesundheit und intelligente Bildung.

Autor: Redaktion Trend Report

CC BY-ND 4.0 DE

https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/deed.de#

Neuer Branchenreport von Addverb analysiert aktuelle Situation in der Intralogistik

Köln, 31. Mai, 2023 – Addverb, ein weltweit agierender Anbieter für Robotik- und Automatisierungslösungen, hat einen neuen europäischen Branchenreport veröffentlicht.

Die Studie („Unlock the True Potential of Your Warehouse“) untersucht die aktuelle Situation in der Intralogistik-Branche und zeigt wie Unternehmen mit automatisierten Lagerlösungen in Bestandsanlagen sicher in die Zukunft blicken können.

Der Report analysiert im Detail, inwieweit Modernisierungen (Brownfield-Projekte) dabei helfen dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den steigenden Kundenerwartungen gerecht zu werden.

Addverb befragte im Rahmen der Studie Branchenexperten und Entscheider aus den Niederlanden, Deutschland sowie aus Großbritannien.

Der Grad der Automatisierung ist in allen drei untersuchten Regionen unterschiedlich. So berichten fast die Hälfte der deutschen Befragten (42 Prozent) von einem „sehr geringen“ Automatisierungsgrad im Lagerbereich ihres Unternehmens. In den Niederlanden (42 Prozent) und in Großbritannien (36 Prozent) gibt jeweils eine Mehrheit an, dass in ihren Unternehmen in diesem Bereich bereits eine Mischung aus manuellen und automatisierten Prozessen besteht.

Auf die Frage nach der Umsetzung einer vollständigen Automatisierung in den einzelnen Regionen gaben nur einige wenige Befragte (11 Prozent in Deutschland, 10 Prozent in den Niederlanden und sieben Prozent in Großbritannien) an, in bereits vollautomatisierten Lagerstrukturen zu arbeiten. Obwohl die Umstellung auf Automatisierung in allen untersuchten Ländern schon weit fortgeschritten ist, gibt es dennoch viele Möglichkeiten für einen weiteren Automatisierungsausbau im Intralogistik-Umfeld.

Intralogistik-Entscheider erkennen Notwendigkeit für Automatisierungsausbau

Der Startschuss für Brownfield-Projekte zur Lagerautomatisierung ist sowohl in Deutschland als auch in den Niederlanden gefallen, um mit flexiblen und nachhaltigen Automatisierungslösungen gut gerüstet in die Zukunft zu gehen.

Während in den Niederlanden 34 Prozent der befragten Entscheider in den nächsten drei Jahren weitere Automatisierungsmaßnahmen ergreifen wollen, planen in Deutschland mehr als ein Viertel der Befragten (26 Prozent) eine Erhöhung der Automatisierung ihrer Anlagen bereits in den nächsten 12 Monaten.

In den Niederlanden gaben zudem 40 Prozent der Befragten an, dass eines der dringendsten Probleme ihrer Branche auch steigende Kosten sind. Auch diese Bedenken veranlassen die Unternehmen, in Verbindung mit sich verändernden Anforderungen auf Kundenseite eine weitere Automatisierung in Betracht zu ziehen. Darüber hinaus ist auch die aktuelle Dynamik des Arbeitsmarkts für niederländische Führungskräfte in der Lager- und Logistikbranche ein wichtiges Thema: 36 Prozent geben den Mangel an qualifiziertem Personal als derzeit größte Herausforderung an und 40 Prozent glauben, dass die hohe Verfügbarkeit anderer Beschäftigungsmöglichkeiten im Arbeitsmarkt die Lagerhaltung für niederländische Arbeitnehmer unattraktiv macht. Auch für ein Viertel (24 Prozent) der deutschen Befragten stellt die Suche nach qualifiziertem Personal eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen dar.

Vorteile der Brownfield-Automatisierung

„Moderne Lagerhäuser stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Sowohl Fachkräftemangel als auch steigende Kosten und Unterbrechungen in der Lieferkette wirken sich direkt auf die Produktivität und das Endergebnis aus.

Im Gegensatz zu einer kompletten Neuentwicklung bietet die Automatisierung von Bestandsanlagen sehr flexible Lösungen, die nahtlos integrierbar sind: Teile der Lagereinrichtungen bleiben bestehen, während sich z.B. innerbetriebliche Materialflüsse durch autonome und mobile Robotik automatisieren lassen und dadurch flexibel skalierbar werden.

Für Unternehmen bedeutet das Arbeiten innerhalb bereits vorhandener Strukturen, dass sie eine weitergehende Automatisierung mit geringen oder sogar gar keinen Produktionsausfällen einführen können. Außerdem können sie durch die technologische Fortbildung ihrer Mitarbeiter die Attraktivität des Arbeitsplatzes erhöhen und auf lange Sicht so auch ihre Betriebskosten senken“, erklärt Pieter Feenstra, CEO von Addverb EMEA.

Bedenken gegenüber einer schnellen Automatisierungsumsetzung

Trotz der klaren Vorteile einer Modernisierung und Automatisierung des Lagers haben viele der Befragten aber Bedenken. So fürchtet ein Fünftel der niederländischen Entscheider (20 Prozent) eine Beeinträchtigung ihrer Betriebsabläufe. Auch unter den deutschen Unternehmen sind nur 18 Prozent vollends von der Investition in Automatisierung überzeugt. 44 Prozent sehen in ihr aber immerhin einen gewissen Nutzen. Gleichzeitig sieht fast jeder sechste Befragte (16 Prozent) die Rolle der Automation für Umweltschutz und Nachhaltigkeit als „äußert hoch“ an.

In allen drei untersuchten Regionen bezogen sich die von den Entscheidern geäußerten Bedenken dabei auf die Interaktion zwischen Menschen und Roboter. Da für die Bedienung der Systeme hochqualifizierte Fachkräfte erforderlich sind, könnte dies einen neuen Anreiz schaffen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Zugleich müssen Mitarbeiter durch Schulungen aber auch kontinuierlich für die neuen Technologien aus- und weitergebildet werden.

„Unsere Studie hat gezeigt, dass wir gerade in Ländern wie Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden in Fragen der Automatisierung insgesamt optimistisch in die Zukunft schauen können. Allerdings lassen sich auch gewisse Defizite beim Verständnis darüber erkennen, wie Automatisierungsprozesse verbessern und dazu beitragen kann, ein modernes Lager zukunftssicher zu machen“, so CEO Pieter Feenstra. „Der Faktor Mensch wird auch weiterhin eine entscheidende Rolle in der Intralogistik spielen. Deshalb konzentriert sich Addverb darauf, das einzigartige menschliche Know-how mit den Vorteilen der Automatisierung für eine optimale Produktivität und Sicherheit zu kombinieren. Wir stehen unseren Kunden im europäischen Markt bei diesen Veränderungsprozessen zur Seite und beraten sie, um eventuelle Wissenslücken zu schließen. Unser Ziel ist es, Unternehmen nachhaltig zu stärken und sie wettbewerbsfähig zu halten.“

Unternehmen erkennen den Mehrwert einer flexiblen Automatisierungslösung

Angesichts der von allen Befragten in den drei Regionen geäußerten Bedenken in Bezug auf Personalknappheit, Umsetzungskosten und sich verändernde Kundenanforderungen, empfiehlt es sich für Unternehmen, über den Einsatz von Automatisierung bestehender Anlagen nachzudenken. Dies könnte dazu beitragen, einige dieser Herausforderungen ohne hohe Anfangsinvestitionen oder Beeinträchtigungen des laufenden Betriebs lösen zu können.  Um den Lager- und Logistiksektor unter den aktuellen Wirtschaftskonjunkturbedingungen zukunftssicher zu machen, müssen Unternehmen künftig in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren – am besten gestützt durch skalierbare Lösungen. Eine Voraussetzung dafür ist das noch bessere Verstehen des erheblichen Mehrwerts einer flexiblen integrierten Automatisierung. Denn die Möglichkeiten einer flexiblen und skalierbaren Automatisierungslösung und der Mehrwert im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und ROI sind nicht immer für alle Beteiligten sofort ersichtlich. Sie müssen zunächst mit dem Kunden aufgenommen, gemeinsam erarbeitet und verständlich aufgezeigt werden.

Der vollständige Report mit allen Detailinformationen steht unter diesem Link zum Download bereit.

Was bedeutet Modernisierung durch Brownfield-Automation?

Brownfield-Automation ist der Prozess der Implementierung von Automatisierung in Anlagen, die bereits bestehen und in Betrieb sind. Solche Anlagen können sowohl mit statischen als auch mit flexiblen Lösungen modernisiert werden. Diese verbessern die Effizienz, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Sicherheit und die Fähigkeit proaktiv auf Marktschwankungen zu reagieren. Gleichzeitig senken sie die Betriebskosten und mindern die Auswirkungen von menschlichen Fehlern.

Zur Methodik der Studie

Die quantitative Studie wurde in den Monaten Januar und Februar 2023 durchgeführt. In drei Ländern (Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden) wurden 300 Entscheidungsträger in Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern aus den Branchen Einzelhandel/Großhandel (55 Prozent), Fertigung (33,33 Prozent)  sowie aus dem Versand/Vertrieb (11,66 Prozent) befragt, darunter sowohl Entscheider auf Fachebene (Supply-Chain-/Logistik-Manager) als auch auf Geschäftsführungsebene (Vice Presidents, Gründer und Chief Executive Officers).

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Über Addverb

Addverb Technologies ist ein globales Unternehmen für Robotik und Lagerautomatisierung mit Niederlassungen in den Niederlanden, Deutschland, den USA, Indien (Hauptsitz), Singapur, Australien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Malaysia. Das Unternehmen arbeitet mit einer Reihe von Unternehmen zusammen, von jungen Start-ups bis hin zu etablierten Fortune-500-Unternehmen, wie Reliance, Amazon, Johnson & Johnson, PepsiCo, DHL, Unilever, TATA, Coca-Cola und Colgate-Palmolive. Durch die Bereitstellung von Robotik- und Intralogistik-Automatisierungslösungen auf der Grundlage von Industrie 4.0-Technologien hilft es Unternehmen, ihre intralogistischen Herausforderungen in Bezug auf Lagernutzung, Produktivitätsprobleme, betriebliche Kosteneffizienz, Bestandsmanagement und Materialhandling zu bewältigen.

Weitere Informationen stehen auf der Addverb Webseite zur Verfügung .

Aufmacherfoto / Quelle: https://www.pexels.com/de-de/@tiger-lily/

Leipzig, den 08.03.2023 – Anfang Februar ist die in Kooperation mit der Appsfactory entwickelte interaktive Full Service Applikation nun als die erste digitale Lösung zur Wohnungs- und Eigentumsverwaltung in Österreich unter dem Dach der BUWOG Group GmbH (BUWOG), ein Tochterunternehmen der deutschen Vonovia SE, veröffentlicht worden. Die Veröffentlichung folgt auf den erfolgreichen Re-Launch der “Mein Vonovia” App, die im Dezember 2022 an die Mieter:innen des Immobilienkonzerns ausgerollt wurde.

Mietprozess vereinfachen

Ziel der Lösung ist, eine einheitliche digitale Basis für alle Unternehmen der Vonovia und ihrer vielfältigen Herausforderungen darzustellen. Das Appsfactory Design System gibt dabei Unternehmen wie der BUWOG die Möglichkeit, individuelle Stärken ihrer Markencharakteristika bzw. ihres Corporate Image (CI) auszuspielen. Gleichzeitig lassen sich für Mieter:innen, Kundendienstmitarbeitende und – neu bei der BUWOG: Eigentümer:innen – Featuresets zusammenstellen. So kann für jeden Anwendungszweck eine individuelle Lösung bereitgestellt werden, die sich harmonisch in die Angebotswelt der Unternehmen einfügt.

„Um unsere Vorreiterposition im Bereich Kundenservice noch weiter auszubauen, war die Entwicklung der App MEINE BUWOG als Teil unserer Digitalisierungsoffensive der nächste logische Schritt“, so Kevin Töpfer, Geschäftsführer der BUWOG Group GmbH. „Unsere Kund:innen erwarten eine Vielzahl unterschiedlicher Kanäle, um mit uns in Kontakt zu treten, sowie eine schnelle Lösung für ihr Anliegen. Mit der Kunden-App setzen wir einen neuen Meilenstein in punkto Serviceorientierung, denn sie sorgt für mehr Transparenz, Effizienz, einfache Self-Services und ganz neue praktische Möglichkeiten, proaktiv mit uns zu kommunizieren. Dabei haben wir uns bewusst für die Entwicklung einer App auf Basis eines White Label-Konzeptes entschieden und wir freuen uns, gemeinsam mit der Appsfactory ein digitales Produkt geschaffen zu haben, das eine skalierbare und effiziente Lösung für unsere Kund:innen – Mieter:innen und Eigentümer:innen – sowie unsere Mitarbeiter:innen bietet.“

“Unsere langjährige Partnerschaft mit Vonovia hatte zum Ziel, eine nachhaltige Plattform zu entwickeln, die komplexe Anforderungen für Mieter, Verwalter und Eigentümer erfüllen kann”, erklärt Lorena Arendt, Projektleiterin bei der Appsfactory. “Dabei nutzen wir den aktuellsten Tech-Stack, der es uns ermöglicht, neue Funktionen oder Gesetzesänderungen effektiv und schnell umzusetzen. Zudem konnten wir dadurch die Stabilität der App auf ein neues Level heben,” so Arendt weiter.

Technologische Basis für die Zukunft

Die Modularität der Software ermöglicht schnelle und einfache Anpassungen. Ein Key-Factor in Zeiten kurzfristiger, politischer Entscheidungen im Immobiliensektor. Auch die Entwicklung neuer Features wird durch die bereits gewonnenen Erfahrungswerte beschleunigt. Die Architektur basiert auf Swift UI und Kotlin Flow und liefert eine stabile technische Basis für mehrere hunderttausend Mieter:innen. Zusätzliche Funktionen und auch Fehlerbehebungen können durch den quasi-modularen Aufbau der App markenübergreifend eingepflegt werden. Bei der Vonovia hat die interaktive Full Service App den Mietprozess um bis zu 50 % beschleunigt. Mit dem White Label Ansatz können diese Effizienzsteigerungen nun problemlos mit einem Klick auf mehrere Brands übertragen/ausgeweitet werden. Ein wichtiger Schritt in die digitale Zukunft der Immobilienbranche.

Weitere Infos unter:
https://www.appsfactory.de/de/news/pressemitteilungen/digitale-transformation-der-immobilienbranche

Telekom stellt Ärzte-WhatsApp vor  

• TI Messenger – sichere Kurznachrichten für Ärzte und Patienten
• Telekom entwickelt Gateway für die Telematik-Infrastruktur (TI) 2.0
• Gesundheitsnetz kommt aus Cloud und Telefondose (TI as a Service)

Telekom baut Angebot fürs Gesundheitswesen aus: Das Unternehmen stellt in Berlin auf der Branchenmesse DMEA ihren TI-Messenger vor. Die Smartphone-App soll die Kommunikation im Gesundheitswesen vereinfachen. Die Telekom zeigt auf der Messe auch Neu-Entwicklungen für die Telematik-Infrastruktur. Das Unternehmen liefert den Zugang zum Branchennetz künftig aus der Cloud.

Telekom-Gesundheitschef Gottfried Ludewig sagt: „Die Telekom kennt sich mit hoch sicheren Mobilfunkdiensten und Applikationen aus. Beispiel Corona-Warn-App: Die App war das Schweizer Taschenmesser in der Pandemie und wurde mehr als 48 Millionen Mal heruntergeladen. Wir entwickeln jetzt einen nützlichen Gesundheits-Messenger für Ärzte und Patienten. Patienten sollen künftig mehr selbst über ihre Behandlung bestimmen. Eine sichere App für die vertrauliche Kommunikation mit dem Arzt ist dafür die Basis.“

Patienten und Ärzte chatten über TI-Messenger
Kurznachrichten sind privater Alltag. Jetzt kommen speziell für Ärzte und medizinische Fachkräfte ähnliche Nachrichten-Apps. Praxen und Kliniken tauschen so beispielsweise Befunde oder Wund-Bilder aus. Die App ermöglicht Pflege-Diensten in Echtzeit Rückfragen an den Facharzt – etwa, wenn ein Patient seine Medikamente braucht. Sie ist auch für den Dienstplan oder Vertretung da. Oder kann für Ärzte-Chatgruppen eingesetzt werden. Auch Funktionen wie Video-Anruf kommen künftig dazu. Besonders nützlich soll die App in Zukunft auch für die selbst bestimmte Kommunikation von Patientin und Patient zu Therapien und allgemeinen Gesundheits-Fragen sein.

Integration der App in Ärzte-Computer und Klinik-System
Die   App soll perspektivisch auch in die Praxis-Verwaltungs-Systeme (PVS) integriert werden, wie auch in das Krankenhaus-System iMed-One der Telekom. Auch kann der neue TI-Messenger an die Personal-Software angebunden werden. So  können Praxen und Kliniken ihren Betrieb leichter organisieren. Die App kann zum Beispiel informieren, welche Ärzte mit welchen Funktionen gerade im Dienst sind. Eine Integration in die von Kassen für ihre Versicherten bereit gestellten Systeme ist ebenfalls möglich.

Ende-zu-Ende Verschlüsselung und Zwei-Faktor-Authentifizierung
Die Telekom entwickelt den Messenger speziell fürs Gesundheitswesen. Dazu bekommt der Dienst wichtige Sicherheitsfeatures: Ende-zu-Ende Verschlüsselung sowie eine Zwei-Faktor-Authentifizierung. Beides sorgt dafür, dass niemand unbefugt mitlesen kann. 

Die Telekom baut die App in das besonders sichere Branchen-Netz Telematik-Infrastruktur (TI) ein. Der TI-Messenger soll auf gängigen Mobilgeräten wie Webbrowsern laufen. Die technischen Spezifikationen für die Technik gibt die Betreiber-Gesellschaft GEMATIK vor. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) wacht über die Sicherheit der App.

Neue Telematik-Angebote – Telekom liefert Branchennetz aus der Cloud
Neues bringt die Telekom auch in Sachen Telematik zur Messe mit: Das Unternehmen stellt auf der DMEA den TI-Zugang aus der Cloud vor (TI as a Service). Das Unternehmen entwickelt dazu ein sogenanntes TI-Gateway. Die Telekom liefert den Dienst künftig aus dem Rechenzentrum. Der Konzern adressiert damit künftig auch den stationären Bereich großer Kliniken. Ambulanzen oder Praxen sind bereits heute TI-Kunden der Telekom. Ebenso Pfleger, Hebammen oder Therapeuten.

Verschlüsselter TI-Zugang ohne Zusatzgeräte
Das Unternehmen verbindet Arztpraxen und Krankenhäuser verschlüsselt über VPN (Virtual Private Network) mit dem Gesundheitsnetz. Praxen oder Klinik-Ambulanzen brauchen dafür künftig selbst keine Hardware mehr installieren. Auch die „Konnektor“ genannten Spezialrouter fallen bei den Gesundheits-Kunden weg. Sie benötigen auch kein Gerät für die VPN-Verbindung. Der Service kommt vollständig aus der Telefon-Dose.

Rechenzentrum löst Konnektoren in den Praxen ab: mehr Sicherheit
Der künftige Betrieb im Rechenzentrum bringt viele Vorteile: Die Telekom wartet die Systeme zentral. Gibt es defekte Technik, geht der Austausch schneller als etwa in einer Arztpraxis. Das verringert Ausfallzeiten. Das Rechenzentrum bringt weiterhin mehr Sicherheit. Die Zentren selbst sind als kritische Infrastrukturen besonders stark geschützt. Weiterhin lassen sich Software-Updates und Patches etwa zentral einspielen. Mögliche Sicherheitslücken sind damit schneller wieder zu.

Brückentechnologie verabschiedet – logischer Schritt zur TI 2.0
Ein weiterer Pluspunkt: Leistungen aus dem Rechenzentrum sind frei skalierbar. Die Telekom baut benötigte Kapazitäten im Rechenzentrum beliebig aus – unabhängig von der Anzahl angeschlossener Karten-Terminals oder Praxis-Computer. Mit der Entwicklung von TI-Gateway und -service aus der Cloud macht die Telekom den logischen Schritt zur TI-2.0. Das Unternehmen hatte Konnektoren frühzeitig als Brückentechnologie gesehen und war daher bereits 2020 strategisch auf Cloud-Technologie umgeschwenkt.

Perspektivisch wird die Branche die Welt der Konnektoren hinter sich lassen. Digitale Identitäten ersetzen die für die Authentifizierung der Versicherten, Ärzte und Institutionen nötigen Smart Cards. Experten sehen darin einen Schlüssel für die weitere Digitalisierung des Gesundheitswesens insgesamt.

Digitale Identität als Türöffner zu künftigen Gesundheitsdiensten 
Mit Identity Provider-Services der Telekom wie ID-Verfahren und ID-Wallet bietet die Telekom einen einheitlichen und sicheren Zugang zu TI-Gesundheits-Anwendungen. Rund 8,7 Millionen BARMER-Versicherte können künftig diese Services nutzen. „Unsere Angebote zu Digitalen Identitäten stellen sicher, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer eindeutig authentifiziert werden. Wir bieten hierzu die notwendigen Komponenten und zeigen für sämtliche Sektoren des Gesundheitswesens den Weg in die Zukunft auf“, sagt Ludewig.

Telekom führender Anbieter für Healthcare Digital Services
Die Information Services Group (ISG) sieht die Telekom als führend bei digitalen Lösungen für die Gesundheitsbranche in Deutschland. Die aktuelle Studie weist den Bonner Konzern im Vergleich von 32 Healthcare-Anbietern als Marktführer in den Bereichen „Provider Digital Transformation Services“ und „Payer Digital Transformation Services“ aus.

Bild von Raphael Silva auf Pixabay

Autoren: Gerrit Hoeborn, Daniel Spindler, Lukas Stratmann

Sixt, die Autovermietung, die immer wieder durch spontane und freche Werbung auffällt, hat sich im letzten Jahrzehnt zunehmend von einem reinen Mietanbieter zu einem globalen Mobi-litätsdienstleister entwickelt. Spätestens seit 2019 und dem Start der Mobilitätsplattform „Sixt One“ ist klar, dass Sixt auf ein Ökosystem für klimafreundliche Mobilität setzt (Sixt SE, 2022a). Ebendieser Mobilitätsplattform liegt die Sixt-App zugrunde. Über diese können nicht nur Mietwagen, sondern auch Shared-Fahrzeuge, Shared-Fahrräder, Elektroroller, Ladestati-onen und Dienstleistungen wie Taxifahrten oder Ride-Hailing gebucht werden(Sixt SE, 2022a). Viele dieser komplementären Angebote und Dienstleistungen liegen außerhalb der direkten Kontrolle von Sixt, da sie von verschiedenen Akteuren des Ökosystems bereitgestellt werden. Hierfür kooperiert Sixt auch mit vermeintlichen Wettbewerbern, etwa der Carsharing-Plattform FreeNow oder lokalen Taxiunternehmen.

Das Beispiel zeigt besonders deutlich, dass momentan ein echter Paradigmenwechsel in der strategischen Ausrichtung einiger Unternehmen stattfindet: vom darwinistischen „Survival of the fittest“ und der damit verbundenen unerbittlichen Konkurrenz der Wettbewerber um Res-sourcen und Marktanteile bzw. Kunden, hin zu Business Ecosystems. Diese sind typischerweise durch eine Beziehung der beteiligten Akteure gekennzeichnet, die sich als Koopetition, also einem Mix aus Wettbewerb (engl. „competition“) und Kooperation (engl. „cooperation“), beschreiben lässt.
Die wertvollsten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt, wie Amazon, Alphabet oder Microsoft, agieren nicht mehr isoliert gegeneinander, sondern kooperieren in Business Eco-systems, um Kunden damit individualisierte Serviceangebote zu offerieren.

Was sind Business Ecosystems und Koopetition?
Der Begriff „Ökosystem“ wurde erstmals in den 1930er Jahren vom britischen Botaniker Tansley (1935) geprägt. Organismen können demzufolge in einem Ökosystem nicht isoliert betrachtet werden, da sie in fortlaufenden Wechselwirkungen mit ihrer Umwelt stehen. Sie konkurrieren und kooperieren miteinander, passen sich an ihre Umgebung an und entwickeln sich gemeinsam weiter (Tansley, 1935).
Der Begriff „Business Ecosystems“ wurde durch den US-amerikanischen Wirtschaftsprofes-sor James Moore (1993) geprägt, indem er das Konzept des natürlichen Ökosystems auf Unternehmen anwendete. Er zeigte auf, dass sich langfristig erfolgreiche und damit resiliente Unternehmen in Anlehnung an ein natürliches Ökosystem organisieren.

Heutzutage betrachten sich Unternehmen daher zunehmend nicht mehr als isolierte Einheit, sondern als Teil eines größeren Systems, das aus einer Vielzahl von Akteuren besteht – wie von Moore (1993) postuliert. Analog zu einem natürlichen Ökosystem arbeiten diese Unter-nehmen kooperativ und wettbewerbsorientiert zusammen. Mit ihrem Ökosystem wollen sie so das bestmögliche Angebot für ihre Kunden schaffen. Sixt hat erkannt, dass Mobilität nicht mehr getrennt betrachtet werden darf, sondern man die meisten Personen dann erreicht, wenn ein umfangreiches kundenorientiertes Angebot geliefert werden kann.

Business Ecosystems repräsentieren damit eine neue Form der Organisation von Unternehmen. Sie geht über Unternehmensgrenzen hinaus (De Meyer & Williamson, 2020). Unternehmen bieten sich ergänzende Produkte und Dienstleistungen an, die modular unterneh-mensübergreifend kombiniert werden, um gemeinsam individuelle Kundenwünsche erfüllen zu können.

Das Forschungsinstitut FIR an der RWTH Aachen prägte dazu eine Definition, nach der Unternehmen im Business Ecosystem autonom agieren, jedoch in voneinander abhängigen Be-ziehungen zueinander stehen, um die Erfüllung des Werteversprechens zu erreichen (Conrad et al., 2022). Koopetition zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen auf der einen Seite kooperieren, auf der anderen Seite aber im Wettbewerb stehen. Das bedeutet: Jedes einzelne Unternehmen trägt zum Erfolg des Ökosystems bei, konkurriert gleichzeitig aber auch mit den anderen beispielsweise um Ressourcen und Kunden (Wieninger et al., 2019).

Sixt: Business Ecosystems und Koopetition in der Praxis
Anhand des bereits aufgezeigten Ökosystems von Sixt lässt sich Koopetition sehr gut verdeutlichen. Sixt bietet über die Mobilitätsplattform „Sixt One“ nicht nur Fahrzeuge aus der eigenen Flotte als Mietwagen oder im Carsharing an, sondern öffnet die Plattform auch für Partnerunternehmen. Diese können ihre Angebote und Dienstleistungen modular über die Plattform vermitteln und tragen damit zum Werteversprechen des Ökosystems bei. So können zum Beispiel Elektroroller von TIER, Shared-Fahrräder von nextbike – Europas größtem Bike Sharing Anbieter – oder Fahrten von lokalen Taxiunternehmen über die Sixt-App ge-bucht werden (Sixt SE, 2019, 2022b). Darüber hinaus erweiterte Sixt das Ökosystem durch eine Partnerschaft mit FreeNow, betrieben durch BMW und Daimler, den beiden größten Wettbewerbern im Bereich Carsharing (Handelsblatt, 2022). Die Unternehmen kooperieren, um die verfügbare Flotte an Carsharing Fahrzeugen in den Städten effizient zu erhöhen. So lässt sich ihr Werteversprechen der klimafreundlichen Mobilität gegenüber ihren Kunden bes-ser erreichen. Im Ökosystem darf jedes angeschlossene Unternehmen seine Preise und Stärke der Kooperation autonom festlegen, gemeinsam konkurriert man um denselben Kun-denkreis. Ziel ist es, mit dem erweiterten Angebot mehr Kunden als bisher anzusprechen, so dass am Ende eine Win-Win-Situation für alle Seiten entsteht.

Der Business Ecosystem-Ansatz erlaubt es Unternehmen zudem, externe Veränderungen schneller zu verstehen und darauf reagieren zu können (Hannan & Freeman, 1984; Teece, 2016). Somit stellen Business Ecosystems und die damit verbundene Koopetition der Unter-nehmen eine Basis für die Resilienz von Unternehmen dar. Am Sixt-Beispiel zeigt sich, dass durch die Integration weiterer Mobilitätsservices einfacher auf externe Schocks reagiert wer-den kann. Sollten etwa Events oder verkehrspolitische Maßnahmen das Autofahren innerorts unmöglich machen, kann schnell auf E-Bikes gewechselt werden. Andersherum ist bei Regenschauern ein direkter Umstieg vom Rad auf das Auto möglich. Diese Beispiele zeigen: Im Ökosystem stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt, die flexibel und schnell erfüllt werden.

Sind Business Ecosystems und Koopetition immer vorteilhaft?
Die klare Antwort: Nein! Wettbewerbern Zugang zu den eigenen Kunden zu geben, bedarf einer sauberen Strategie und einer vorgelagerten Analyse. Anderenfalls entstehen ungewollte Abhängigkeiten und weitere unerwünschte Nebeneffekte.
Im ersten Schritt ist daher zu analysieren, in welchem Ökosystem das eigene Unternehmen aktiv ist und welche Beziehungen es zu den weiteren beteiligten Unternehmen hat. Die ge-wonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die Strategie anzupassen und durch entsprechende Maßnahmen die eigene Position im Ökosystem zu festigen oder zu verändern.

Wieninger et al. (2019) entwickelten ein leicht verständliches visualisiertes Modell zur strategischen Analyse der Abhängigkeiten von Business Ecosystems. In dieser Analyse steht im Mittelpunkt, welche Unternehmen, welche Beiträge zum Erreichen des Werteversprechens des Ökosystems erfüllen (Wieninger et al., 2019). Dafür wird nicht nur das Level an Kooperation und Wettbewerb zwischen den Unternehmen bewertet, der sogenannte Koopetitionsindex, sondern auch, inwiefern das Unternehmen ersetzbar bzw. wie erfolgskritisch für das Ökosys-tem ist (Wieninger et al., 2019). Die Austauschbarkeit eines Unternehmens zeigt, welche Verhandlungsmacht aber auch welche Abhängigkeit das Unternehmen gegenüber dem zentralen Akteur – dem Orchestrator – im Ökosystem hat. Je unverzichtbarer ein Unternehmen ist, desto größer ist seine Verhandlungsmacht und somit die Fähigkeit, höhere Profite zu realisieren. (Wieninger et al., 2019).
Zur Verdeutlichung zeigt die folgende Grafik einen exemplarischen Ausschnitt des Mobilitätsökosystems von Sixt und der darin verbundenen Akteure.

[Abbildung 1: Ringmodell zur Visualisierung des Business Ecosystems und der Koopetition der Akteure am Beispiel der „Sixt-One“-Plattform, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die von Sixt ausgeführten Funktionen im Ökosystem sind innerhalb der „Zone des Werteversprechens“ abgebildet. Zu den Orchestrationsaufgaben gehören unter anderem die Bereitstel-lung der technologischen Infrastruktur für die Sixt One App sowie die Integration von weiteren Akteuren über Schnittstellen. Außerdem schafft Sixt Anreize zur Teilhabe im Ökosystem, schließt Kooperationen mit wichtigen Akteuren und verwaltet die eigene Mietwagen- bzw. Carsharing-Flotte. Die Beiträge der weiteren Beteiligten werden im Spannungsfeld der Koopetition eingeordnet. Während Tätigkeiten, die ausschließlich durch Kooperation gekennzeichnet sind, dem nächsten inneren Ring zugeordnet sind, werden reine Wettbewerber bzw. konkur-rierende Ökosysteme dem äußersten Ring zugeordnet (Wieninger et al., 2019). Dazwischen liegen die Tätigkeiten, die sich aus einem Mix von Kooperation und Wettbewerb zusammensetzen.
Reine Wettbewerber im Fall von Sixt sind etwa der Mobilitätsdienstleister Uber oder andere Mietwagenunternehmen wie Hertz bzw. Avis. Einen höheren Koopetitionsindex und damit einen Mix aus Kooperation und Wettbewerb weisen z. B. die integrierte Carsharing-Flotte von FreeNow (Nr. 5), Ride-Hailing Angebote von Lyft (Nr. 6) und Anbieter der „letzten Meile“ auf, etwa nextbike oder TIER (Nr.7). Die Größe der Kreise verdeutlicht die Ersetzbarkeit einer Funktion, d. h. je größer der Kreis, desto schwerer ist die damit verbundene Tätigkeit zu ersetzen.
Strategien für den langfristigen Unternehmenserfolg resilienter Unternehmen im Business Ecosystem

Um die Resilienz zu steigern müssen die Orchestratoren analysieren, in welchem Ökosystem sie aktiv sind und welche Beziehungen sie zu den beteiligten Unternehmen haben. Damit schaffen sie die Grundlage, um die richtigen Konsequenzen ziehen, ihre Strategie anpassen und durch eine entsprechende Positionierung ihre Abhängigkeit von anderen Akteuren im Ökosystem reduzieren.
Kritisch sind vor allem Beziehungen des eigenen Unternehmens zu anderen Akteuren, die ein geringes Level an Koopetition aufweisen und zu denen gleichzeitig eine hohe Abhängigkeit zu besteht, da ihre Funktionen im Ökosystem schwer ersetzbar sind (siehe Abb. 2). „Sixt One“ begibt sich durch die Integration der Carsharing-Flotte von FreeNow in die Abhängigkeit zu einem Anbieter mit einer starken Markposition bei im Free-Floating-Carsharing. Ein Ersatz von FreeNow durch einen alternativen Anbieter ist schwierig. Weiterhin ist die Flotte wichtig für das Wertangebot von Sixt One. Es bedarf also einer Strategie, um die beschriebene erfolgskritische Abhängigkeit zu reduzieren.

[Abbildung 2: Resilienz-Matrix und Ableitung von Resilienz-Strategien für Business Ecosystems, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die folgenden zwei Strategien unterstützen das eigene Unternehmen dabei, sich aus einer abhängigen Position herauszubewegen und somit die Resilienz sowie den damit verbundenen langfristigen Erfolg zu erhöhen:

1. Kooperationsstrategien: Um das Risiko der Abhängigkeit von schwer ersetzbaren Unternehmen zu reduzieren, sollten langfristige Kooperationen mit diesen Unterneh-men angestrebt werden. Hierfür eigenen sich vor allem Joint Ventures oder strategi-sche Allianzen.

2. Kompetenzstrategien: Für Unternehmen, mit denen keine Kooperation realisierbar ist, sollten Maßnahmen ergriffen werden, diese Unternehmen einfacher zu subsituie-ren. Als Beispiele seien hier Investitionen in Technologiestandards oder in Start-Ups genannt, die als Konkurrenten agieren.

Im Fall von FreeNow wäre die Kooperationsstrategie ein erster sinnvoller Schritt für „Sixt O-ne“, um die Resilienz des Business Ecosystems zu erhöhen. So könnte die Kooperation zwi-schen Sixt und FreeNow z. B. durch eine strategische Allianz im Sinne einer langfristig stei-genden Gewinnbeteiligung gefestigt werden.

Die Quintessenz: In Business Ecosystems denken? Unbedingt. Koopetition zulassen? Ja, aber nur mit einer klaren Strategie. Führen Business Ecoystems zu höherer Resilienz von Unternehmen? Durch resilientere Werteversprechen, ja. Aber auch hier gilt Nur ein gesundes Business Ecosystem trägt zur langfristigen Resilienz von Unternehmen bei. Ein Weg, um Ab-hängigkeiten zu erkennen und langfristig gesunde Business Ecosystem zu fördern, ist die strategische Business-Ecosystem-Analyse, die hier am Beispiel von „Sixt One“ vorgestellt wurde und beim Aufbau von Ökosystemen von zentraler Bedeutung für Unternehmen sein kann.
Nähere Informationen zum Aufbau von Business Ökosystemen bietet das FIR an der RWTH Aachen Interessierten auf seiner Website unter: https://www.fir.rwth-aachen.de/forschung/business-transformation/ecosystem-design/ und mit dem kostenfrei verfügbaren Whitepaper „Seizing the Potentials of Ecosystems“.

Die Autoren:

Gerrit Hoeborn, M. Sc. M.Sc.
Bereichsleiter Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-302
E-Mail: Gerrit.Hoeborn@fir.rwth-aachen.de
Gerrit Hoeborn studierte Betriebswirtschaftslehre und Maschinenbau an der RWTH Aachen und der Tshinghua Universität. Er ist Leiter des Bereichs Business Transformation am Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Seine Forschungsthemen fokussieren sich auf Business Ecosystems und digitale Geschäftsmodelle. Durch zahlreiche Beratungsprojekte in verschiedenen Industrien besitzt Gerrit Hoeborn umfangreiche Kennt-nisse im Bereich Ecosystem Design. In seinen Projekten untersucht er multilaterale Bezie-hungen zwischen Ecosystem-Akteuren, die damit verbundenen Transaktionen und inwieweit eine digitale Infrastruktur informationsbasierte Wertschöpfung ermöglicht.

Lukas Stratmann, M. Sc.
Fachgruppenleiter Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-317
E-Mail: Lukas.Stratmann@fir.rwth-aachen.de
Lukas Stratmann hat an der RWTH Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau studiert. Nach einer Station im Ausland begann er am FIR als Projektmanager und Doktorand für digitale und nachhaltige Transformationen. Dort leitet Lukas Stratmann innerhalb des Bereichs Business Transformation die Fachgruppe Ecosystem Design. Er un-terstützt Unternehmen dabei, Nachhaltigkeitsstrategien zu entwickeln und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 zu nutzen, um im wirtschaftlichen Umfeld ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Daniel Spindler, M. Sc.
Projektmanager Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-305
E-Mail: Daniel.Spindler@fir.rwth-aachen.de
Daniel Spindler hat an der Università Bocconi in Mailand International Management mit Fokus auf FinTech und Digitale Transformation studiert. Nach seinem Studium und einiger prakti-scher Erfahrung in der Unternehmensstrategie begann er am FIR an der RWTH Aachen als Projektmanager und Doktorand im Bereich Business Transformation. Innerhalb der Fach-gruppe Ecosystem Design bearbeitet Daniel Spindler vielfältige Industrie- und Forschungspro-jekte mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Digitale Transformation und Finance.

Literatur

Conrad, R., Hoeborn, G., Neudert, P., & Betz, C. (2022). Seizing the Potentials of Ecosys-tems.
De Meyer, A. C. L., & Williamson, P. J. (2020). Ecosystem edge: Sustaining competitiveness in the face of disruption.
Handelsblatt. (2022). Free Now vermittelt künftig auch Mietwagen von Sixt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/carsharing-free-now-vermittelt-kuenftig-auch-mietwagen-von-sixt-/28183028.html
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review(2), 149–164.
Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.
Sixt SE. (2019). Sixt baut integrierte Mobilitätsplattform ONE weiter aus: In Kooperation mit TIER sind in Kürze auch E-Scooter über die Sixt App buchbar. https://about.sixt.com/sixt-baut-integrierte-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-in-kooperation-mit-tier-sind-in-kuerze-auch-e-scooter-ueber-die-sixt-app-buchbar/
Sixt SE. (2022a). Ganzheitlich nachhaltig – Sixt beschließt weitreichendes Programm für mehr Klimaschutz. https://about.sixt.com/ganzheitlich-nachhaltig-sixt-beschliesst-weitreichendes-programm-fuer-mehr-klimaschutz/
Sixt SE. (2022b). Sixt baut Mobilitätsplattform ONE weiter aus und integriert Europas größten Bike Sharing Anbieter nextbike in die Sixt App. https://about.sixt.com/sixt-baut-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-und-integriert-europas-groessten-bike-sharing-anbieter-nextbike-in-die-sixt-app/
Tansley, A. G. (1935). The use and abuse of vegetational concepts and terms. Ecology – Ecological Society of America, 16(3), 284–307.
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Wieninger, S., Gotzen, R., Gudergan, G., & Wenning, K. M. (2019). The strategic analysis of business ecosystems: New conception and practical application of a research ap-proach. In 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Inno-vation (ICE/ITMC) (pp. 1–8). IEEE. https://doi.org/10.1109/ICE.2019.8792657

Aufmacherbild: ricardo-gomez-angel-WsEAiVwGrwo-unsplash

Welche Ziele verfolgen Sie und wie sieht Ihre Strategie dazu aus?

Klimawandel, neue Mobilitätskonzepte und E-Mobilität, autonome Produktion, Digitalisierung und demographischer Wandel: Die Welt befindet sich in einer fundamentalen, noch nie da gewesenen Transformation. Wir wollen den Wandel hin zu einer nachhaltigen, CO2-neutralen Zukunft mit unserer Innovationskraft aktiv mitgestalten. Das ist unser Ziel. Als globales Technologieunternehmen können wir uns hier in vielen Anwendungsfeldern positionieren. Klar ist auch: Das Ganze können wir nur in einem offenen Innovationsnetzwerk mit starken Partnern erreichen.

Prof. Smetana betont: „Open Innovation und Nachhaltigkeit ist uns ein wichtiges Anliegen“

Was steckt hinter Ihren Innovationsclustern und der „Innovation-to-business“-Strategie?

Um frühzeitig Potentiale zu identifizieren, haben wir die „6+2 Innovationscluster“ definiert. Dahinter verbergen sich die sechs Produktinnovationscluster „Energy Solutions“ wie z.B. Wasserstoff- oder Speichertechnologie, „Digital Solutions“ inkl. Künstliche Intelligenz in Produkten und Cloudlösungen, „Robotic Solutions“ mit Fokus auf smarte Gelenke für industrielle Roboterarme, „Mobility Solutions“ und „eDrive Solutions“ mit innovativen E-Motoren und neuen Mobilitätskonzepten sowie „Material Solutions“, das insbesondere auf den Einsatz von grünen Werkstoffen abzielt. Dazu kommen noch zwei Produktionscluster „Advanced Manufacturing“ und „New Production Concepts“. Nach diesen Suchfeldern richten wir unsere Entwicklungsaktivitäten konsequent aus. Dabei ist uns die Verknüpfung zwischen Produktentwicklung und Produktion auch im Bereich Innovation sehr wichtig.

Welche Bedeutung hat für Sie im Hinblick darauf der Open-Innova­tion-Ansatz?

Open Innovation ist uns ein wichtiges Anliegen. Es gibt uns die Möglichkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken und mit innovativen Partnern zusammen zu finden, die unsere Leidenschaft für neue Technologien teilen. Hierfür haben wir ein weltweites Innovationsnetzwerk mit Universitäten, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Startups geschaffen. Besonders hervorheben möchte ich unsere Schaeffler Hubs for Advanced Research – kurz SHARE. Hier sind wir direkt mit Schaeffler-Mitarbeitenden an fünf führenden Universitäten weltweit präsent. Das ermöglicht einen besonders intensiven Austausch und die enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft an strategisch wichtigen Zukunftsthemen.

Wie sieht Ihr Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung im Kontext Ihrer Innovationsstrategie aus?

Wir bei Schaeffler sehen das Thema Nachhaltigkeit ganzheitlich. Wir wollen zum einen Lösungen entwickeln, die in der Nutzung nachhaltig sind – etwa im Bereich E-Mobilität, Wasserstoff oder Windenergie. Zum anderen müssen wir dabei darauf achten, dass diese Produkte umwelt- und klimafreundlich entwickelt und produziert werden – also beim Kunden mit einem möglichst kleinen CO2-Fußabdruck ankommen. Hier spielt unser Innovationscluster „Material Solutions“ eine wichtige Rolle,  in dem wir die Verwendung von grünem Stahl oder alternativen Kunststoffen vorantreiben.

Inwieweit sind Ihre Mitarbeitenden in Ihre Innovationsprozesse integriert?

Entscheidend für unsere Innovationskraft ist unser Pioniergeist, der uns seit jeher auszeichnet. Diesen müssen wir durch eine aktive Innovationskultur weiter fördern. Wir wollen Ideenvielfalt zulassen, Agilität und Fehler-kultur fördern. Das Ganze muss aber effizient gestaltet sein und mit einem Erkenntnisgewinn für das Unter-nehmen einhergehen.

Wie sind die Innovationscluster organisiert?

Wir haben uns konsequent gegen eine zentrale Innovation entschieden. Unsere Cluster sind als dezentrale Projekte umgesetzt. Wir arbeiten hier in interdisziplinären und auch diversen Teams aus Divisionen, Funktionen sowie Regionen – sowohl aus dem Bereich R&D als auch Operations. Schaeffler ist ein global operierendes Unternehmen. Deswegen müssen wir auch unsere Regionen schon früh in der Entwicklungsphase einbinden. Wir haben vor Ort sehr kompetente und diverse Teams, welche die Anforderungen der Kunden vor Ort genau kennen. Unsere Innovation muss auf die Markt- und Kundenbedürfnisse entsprechend ausgerichtet werden.

Welche Möglichkeiten bietet Ihre Kooperation mit der „Startup Autobahn“?

Die Innovationsplattform STARTUP AUTOBAHN passt perfekt zu Schaeffler. Durch die strategische Zusam-menarbeit mit Startups können wir Wachstumsmärkte identifizieren, unser Kerngeschäft gemeinsam mit star-ken Partnern weiterentwickeln und innovative, nachhaltige Zukunftstechnologien anbieten. Dabei geben uns unsere Innovationscluster den Rahmen vor. Besonders attraktiv ist das breite Spektrum des Partner-Netzwerkes, denn wir treffen dort auf bestehende Kunden, viele Zulieferer sowie auf neue Akteure und span-nende Unternehmen mit den für uns relevanten Technologien.
Im letzten Jahr haben wir im Zuge der Partnerschaft mit der STARTUP AUTOBAHN den Global Innovation A-ward gewonnen. Ausgezeichnet wurde unser Projekt mit dem Startup Makersite, mit deren Software wir nachhaltige Supply Chain Alternativen analysieren und evaluieren.

Sind schon neue Services oder innovative Produkte zur Marktreife getrieben worden?

Ja, wir haben sowohl im Industrie- als auch im Automotivebereich Innovationen zur Serienreife entwickelt. Ein besonderes Highlight ist etwa ein hocheffizienter Radnabenantrieb, den wir mit Kundenaufträgen in Serie bringen. Dabei sind alle erforderlichen Komponenten für Antrieb und Bremse direkt in der Felge verbaut – nicht in der Fahrzeugmitte oder an den Antriebsachsen. Das spart Platz und macht die Fahrzeuge im Stadtverkehr deutlich wendiger und besser manövrierbar.
Ein Highlight aus dem Industriebereich ist OPTIME, mit dem wir neue Wege gehen. Die IoT-Lösung funktioniert kabellos und das Condition Monitoring von Maschinen in Produktionsprozessen effizient und kostengünstig ermöglicht. Die Installation und Inbetriebnahme sind so einfach, dass problemlos mehrere hundert Aggregate an einem Tag integriert werden können

www.schaeffler.de

Produzierenden Unternehmen wurde in den letzten Jahren ein erhebliches ökonomisches Potenzial durch Digitalisierung zugesprochen. So ergab eine Umfrage im Jahr 2014 unter 235 Industrieunternehmen, dass diese durch digitalisierte Services rund um die Maschine allein bis 2020 Umsatzsteigerungen von durchschnittlich 12,5 Prozent erwarten können. Ein Blick auf die aktuelle Situation zeigt allerdings, dass Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus lediglich 0,7 Prozent ihres Gesamtumsatzes mit dem Digitalgeschäft erwirtschaften. Trotz aller Bemühungen verkauft die produzierende Industrie nach wie vor überwiegend Produkte, Maschinen, Anlagen sowie klassische After-Sales-Services nach dem Prinzip „Geld für Hardware“ bzw. „Geld für Technikerstunde“. Eine echte Innovation dieser klassischen Geschäftsmodelle ist bisher nicht erkennbar.

Dabei bietet die Digitalisierung eine Chance nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die Transformation des Geschäftsmodells zu erzielen und zu monetarisieren. Durch die Analyse der anfallenden Daten erhalten Unternehmen tiefgreifendes Wissen über das Nutzungsverhalten und die Anforderungen ihrer Kunden. In Verbindung mit der unternehmensübergreifenden Vernetzung gelingt eine immer bessere quantitative Abbildbarkeit der Zusammenhänge beim Kunden. Damit wird die Grundlage für Smart Services gelegt, die durch die Aggregation von Leistungsdaten in der Nutzungsphase der Kunden gebildet werden. Ausgehend von diesem Datenbestand kann die Performance des individuellen Kunden durch gezielte Parametereinstellung der Maschinen oder die Vorhersage von Ausfällen gesteigert werden. Es gilt diese Möglichkeiten des permanenten Lernens und Verbesserns in neue Geschäftsmodelle zu überführen, bei denen der Fokus auf dem gemeinsamen Ertrag und Wachstum mit dem Kunden liegt. Das Ziel dieser Form der Geschäftsmodelle ist es nicht mehr, dem Kunden einzelne Produkte oder Services zu verkaufen. Vielmehr geht es um den Zugang zu einer sich ständig verbessernden Leistung auf Basis eines Systems von Produkt, Service und Smart Services. Erhält der Kunde diesen Zugang gegen regelmäßige Zahlungen, spricht man von einem Subscription-Geschäftsmodell.

Auf dem Vormarsch: Subscription-Geschäftsmodelle

Das Grundprinzip von industriellen Subscription-Geschäftsmodellen, auch bekannt unter zahlreichen Synonymen wie Pay-per-Use- oder Pay-per-Outcome-Modellen, besteht demnach in der kontinuierlichen Bereitstellung einer vereinbarten Leistung durch den Anbieter gegen die Entrichtung periodischer Zahlungen durch den Kunden. Geboren aus den Abonnenten-Modellen der Softwareindustrie, werden die Potenziale besonders im produzierenden Kontext immer deutlicher. Es zeigt sich, dass besonders servicestarke digitale Vorreiter den nächsten Schritt angehen und durch partizipative Geschäftsmodelle ihre Investitionen in die Digitalisierung monetarisieren.
In der Praxis wird jedoch deutlich, dass eine Transformation des Geschäftsmodells mit zahlreichen Herausforderungen einhergeht. Insbesondere der Vertrieb produzierender Unternehmen ist häufig noch auf das Hardselling fokussiert, also den ausschließlichen Verkauf eines Produktes. Das damit einhergehende „Speed-Dating“ mit dem Kunden, um die Ware möglichst zügig und profitabel zu veräußern, wiederspricht der Prämisse von Subscription Geschäftsmodellen, die den langfristigen Erfolg des Kunden in den Vordergrund stellen. Die Pflege der Kundenbeziehung muss durch eine enge Kommunikation und kontinuierliche Lernzyklen erfolgen, wodurch gemeinsame Interessen gefördert werden und im Einklang mit dem richtigen Geschäftsmodell ein verbesserter Unternehmenserfolg beider Seiten angestrebt wird. Wertorientierte Erlösmodelle, die von Zielindikatoren im Kundenprozess (z. B. basierend auf dem Produktionsergebnis) abhängen, ermöglichen dabei eine Interessengleichrichtung auf Kunden- und Anbieterseite. Statt der Produkt- und Serviceumsätze rückt nun der Erfolg des Kunden in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Der Fokus liegt somit auf einem positiven „Lock-in-Effekt“, bei dem der Kunde aufgrund der individuellen Optimierung seiner eigenen Leistungsfähigkeit das Subscription-Angebot gar nicht mehr kündigen möchte – ein Win-win-Effekt für alle Parteien. Da der Kunde nur noch für das bezahlt, was er tatsächlich nutzt oder produziert, kann ferner eine Verlagerung der hohen initialen Investitionsausgaben („Capex“) zu wiederkehrenden Betriebskosten („Opex“) realisiert werden.

Fundament legen mit Smart Services

Zunehmend austauschbarere Produkte und eine Steigerung der Wettbewerbsintensität führen zu einer Stagnation im Neumaschinenvertrieb, die bisher nicht abgefedert werden konnte. Der reine monetäre Mehrwert digitaler Angebote bleibt oftmals aus, wenn diese nicht im Rahmen einer Geschäftsmodelltransformation für höherwertige Leistungen bzw. Kundenlösungen im Sinne von Subscription-Geschäftsmodellen genutzt werden. Nur durch die Abbildung und das Verständnis von Zusammenhängen der realen Welt durch aggregierte Daten und einen permanenten Lernprozess sind Anbieter in der Lage, Maschinen gezielt einzustellen, Ausfälle vorherzusagen und den Serviceprozess so produktiv wie möglich zu gestalten. So ist ein Kompressorhersteller bspw. in der Lage durch Smart Services, die auf zustandsbasierten Live-Daten wie dem Volumenstrom und dem Energieverbrauch basieren, Fehlfunktionen und sogar drohende Stillstände der Aggregate beim Kunden abzuleiten, sodass gezielt Maßnahmen zur Behebung eingeleitet werden können. Da ein ungeplanter Serviceeinsatz im Rahmen einer Subscription ausschließlich Kosten verursacht, gilt es Serviceeinsätze so effizient wie möglich zu gestalten, um überhaupt in der Lage zu sein, das Leistungsversprechen profitabel anbieten zu können. Smart Services sind damit nicht nur Wegbereiter der digitalen Transformation, sondern stellen den notwendigen Katalysator dar, um den Weg in Richtung von Subscription-Geschäftsmodelle zu gehen. Anbieter werden zum Kunden der eigenen digitalen Services und müssen diese im Rahmen der Leistungserbringung optimal integrieren und nutzen, um schlussendlich Profitabilität zu erreichen.

Autoren:

Dr. Jana Frank
Bereichsleiterin Dienstleistungsmanagement
FIR e. V. an der RWTH Aachen

Calvin Rix, M. Sc.
Fachgruppe Subscription-Business-Management im Bereich Dienstleistungsmanagement
FIR e. V. an der RWTH Aachen