Die Migration von einem veralteten Kernbankensystem auf ein neues ist wohl das anspruchsvollste Projekt, das es in der IT von Banken oder Vermögensverwaltern überhaupt gibt. Ein modernes Kernbankensystem einzuführen, ist aber keine rein technische Aufgabe. Gerade vor dem Hintergrund einer umfassenderen Digitalisierung und Automatisierung ist es für Finanzinstitute wesentlich, anlässlich des Migrationsprojekts auch ihre Prozesse und Produkte auf den Prüfstand zu stellen und sie auf ihre Profitabilität und Zukunftsfähigkeit hin abzuklopfen. Der Erfolg einer Kernbankenmigration bemisst sich nicht zuletzt daran, ob es dem Institut gelingt, dadurch die Standardisierung voranzutreiben, die Effizienz zu erhöhen und Kosten zu reduzieren. Die Herausforderungen sind dabei nicht nur technologischer Natur.

Die richtigen Dinge migrieren

Das englische Wortspiel verdeutlicht es: „Doing the project right“ ist unbestreitbar wichtig – aber „Doing the right project“ ist mindestens genauso bedeutsam. Eine Kernbankenmigration ist die perfekte Gelegenheit für ein Finanzinstitut, Ballast abzuwerfen, nicht nur im Hinblick auf alte, unverbundene und ressourcenfressende Legacy-Systeme. Ein wesentlicher Grund für eine Kernbankenmigration liegt darin, Silos aufzulösen und einen ganzheitlichen Blick auf den Kunden, seine Bedürfnisse und seine Vorgänge zu gewinnen sowie einen zentralen Golden Record zu schaffen, der alle relevanten Informationen bündelt. Anlässlich der Migration die Zahl der Schnittstellen und der Drittsysteme deutlich zu verringern, ist ebenso erstrebenswert, wie die Zahl der Datenfelder drastisch zu reduzieren, im Idealfall auf einen Bruchteil der ursprünglichen Anzahl. Es gilt, Altlasten aus den Daten zu entfernen und die bisherige Komplexität deutlich zu verringern.

Zum schlanken Operating Model

Eine Migration ist vor allem dann erfolgreich, wenn sie das Finanzinstitut dem Ideal des Lean Core Banking näherbringt. Denn durch ein schlankes Operating Model wird sich die Bank nicht nur von unprofitablen Produkten, Kundengruppen und Geschäften verabschieden, sie gewinnt auch die Flexibilität, die unverzichtbar ist, um angesichts des hohen Innovationstempos in der digitalisierten Zukunft der Branche zu bestehen. Werden Prozesse standardisiert und automatisiert, hat dies mitunter Auswirkungen auf die gesamte Business Process Operation-Landschaft der Bank. Dazu kann es gehören, dass ein Institut anlässlich seiner Kernbankenmigration beispielsweise auf die Fähigkeit zur eigenen Wertpapierabwicklung verzichtet – die nicht wettbewerbsdifferenzierend ist – und die Abwicklung stattdessen in einem Business Process as a Service-Modell outsourct.

Migration braucht Kommunikation

Die Migration des Kernbankensystems ist immer ein Projekt von strategischer Relevanz. Vor dem Start der eigentlichen Migration steht beispielsweise der Business Case längst fest – das strategische Ziel ist klar. Aber wie bei jeder großen IT-Umstellung spielt auch der menschliche Faktor bei der Migration des Kernbankensystems eine wichtige Rolle. Darum ist es ratsam, die Stakeholder innerhalb des Unternehmens frühzeitig zu involvieren. Es gilt, die Mehrwerte der neuen Anwendung intern und extern zu kommunizieren. Manche Finanzinstitute entscheiden sich sogar, für große IT-Projekte einen Kundenbeirat einzurichten, um die Kundensicht einfließen zu lassen. Auch Risikomanagement- und Compliance-Fragen tauchen bei der Kernbankenmigration auf. Hier sind die internen Risikomanager ebenso zu involvieren wie externe Wirtschaftsprüfer oder Aufsichtsbehörden. Aus Perspektive des Risikomanagements entsteht in Kernbankenprojekten auch die Anforderung nach der Auditierbarkeit des Migrationsprozesses. Eine überprüfbare Dokumentation des Projekts ist also unverzichtbar.

Nur klar definierte Projekte sind erfolgreich

Die Stakeholder auf geeignete Weise einzubeziehen und sie für die strategischen Ziele der Kernbankenmigration zu motivieren, ist das eine – die Zeitpläne einzuhalten, ist das andere. Denn mit der Dauer des Migrationsprojekts wachsen auch die damit verbundenen Risiken, beispielsweise in Gestalt neuer regulatorischer Anforderungen. Wenn eine Kernbankenmigration innerhalb von zwei oder zweieinhalb Jahren abgeschlossen wird, darf man dies durchaus als schnell bezeichnen. Um das Projektrisiko einzugrenzen, sollte sich das Projektteam also bemühen, die Anzahl an akzeptierten Change Requests zu begrenzen. „Jetzt migrieren, später optimieren“ – so lautet ein Grundsatz, den man den Stakeholdern in den Fachbereichen immer wieder ins Bewusstsein rufen sollte. Den Scope des Migrationsprojekts in einem überschaubaren Rahmen zu halten, ist erfolgsentscheidend.

Datenleichen ausmerzen

Die strategische Relevanz, der Business Case und der Scope des Migrationsprojekts sind bereits geklärt, bevor der Auswahlprozess für das neue Kernbankensystem beginnt. Dennoch kann es während der eigentlichen Migration noch wichtige Erkenntnisse und Entscheidungen geben. Oft ist es die intensivere Beschäftigung mit den zu migrierenden Daten, die zu einem neuen Blick auf die eigene Datenlandschaft führt und die Gelegenheit eröffnet, daraus sinnvolle taktische Maßnahmen abzuleiten. Nicht selten führt die Aufgabe der Datenmigration Finanzinstitute beispielsweise dazu, die Komplexität weiter zu reduzieren und sich von Datenleichen zu verabschieden.

Erst die technische, dann die Anwendungsumstellung

Das neue Kernbankensystem live zu schalten und in den Produktivbetrieb zu nehmen, stellt dann die letzte – aber nicht geringste – Herausforderung im eigentlichen Migrationsprojekt dar. Finanzinstitute sind gut beraten, hier einen Go-live im Stil eines Big Bang zu vermeiden. Weniger riskant ist es meist, die technische Umstellung von der Anwendungsumstellung zu trennen und beide beispielsweise an zwei aufeinanderfolgenden Wochenenden vorzunehmen. So besteht im Laufe der ersten Woche noch Gelegenheit, zu prüfen, ob die technologischen Komponenten tatsächlich alle wie gewünscht funktionieren: von Rechenzentren, Fileservern und Firewalls bis hin zu E-Mail-, Telefonie- und Facility-Management-Systemen. Erst darauf folgt am zweiten Wochenende die Umstellung für die Anwender.

Sieben Learnings für den nachhaltigen Migrationserfolg

Die folgenden sieben Punkte beleuchten Aspekte, die Banken und Vermögensverwalter in ihren Kernbankenmigrationsprojekten jedenfalls beachten sollten.

1. Der Schritt zu einem neuen Kernbankensystem ist im Idealfall der Schritt hin zu einer offenen, flexiblen Systemarchitektur. Es wäre sinnlos, wollte ein Institut sein veraltetes monolithisches System einfach nur durch ein neueres monolithisches System ersetzen. Digitalisierung und Innovationsfähigkeit verlangen eine Orientierung am Open-Banking-Prinzip und an Open-APIs. Grundsätzlich sind alle technologischen Ansätze, die einer Bank mehr Flexibilität verschaffen und die Time-to-Market von Innovationen verkürzen, positiv: Docker, Container, Microservices.
2. Ihrer Bedeutung nach ist die Migration eines Kernbankensystems Chefsache. Auf beiden Seiten braucht es entsprechend starke Player in den jeweiligen Führungsrollen im Projekt: beim Finanzinstitut ebenso wie beim Anbieter der neuen Kernbankensoftware. Ein gutes Alignment zwischen Vorstand und dem Dienstleister ist für den Migrationserfolg unverzichtbar.
3. Ebenso ist ein durchdachtes Stakeholder-Management vor, während und nach der Migration Pflicht. Denn auch im Core Banking geht es letztlich um Menschen, um gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Sprache.
4. Auch die Kommunikationsfähigkeit im Projektteam selbst ist erfolgsentscheidend. Kernbankenprojekte funktionieren nur dann, wenn die Vertreter der Fachbereiche und die IT-ler im Umsetzungsteam einander verstehen und bereit sind, aufeinander einzugehen und voneinander zu lernen.
5. Eine Kernbankenmigration ist immer eine herausfordernde und langwierige Aufgabe. Mit dem geeigneten Verfahrensmodell verliert sie ihren Schrecken. Wenn ein in mehreren iterativen Schritten entwickeltes Kernbankensystem schon früh in den Fachbereichen in den Testbetrieb geht, vermeidet ein Institut unliebsame Überraschungen bei der späteren Migration.
6. Ein Maß für die neugewonnene Flexibilität ist die Skalierbarkeit des neuen Kernbankensystems. In Zeiten von Software as a Service und Business Process as a Service bedeutet dies, auch auf den geeigneten Ressourcenmix beim Dienstleister zu achten. Eine sinnvolle Mischung aus Near- und Offshoring kann einen wichtigen Beitrag zur Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung leisten.
7. Wenn sich ein Finanzinstitut im Zuge seiner Kernbankenmigration für Outsourcing-Modelle entscheidet, bedeutet das nicht, dass die eigene IT-Kompetenz dadurch verzichtbar würde. Im Gegenteil: Eine geeignete Outsourcing-Steuerung setzt nach wie vor entsprechendes IT-Know-how beim Finanzinstitut voraus. Für einen dauerhaft erfolgreichen Betrieb bleibt es wichtig, dass sich beide Partner – Bank und Dienstleister – auf Augenhöhe begegnen.

Die erfolgreiche Kernbankenmigration sichert Zukunft

Standardisierung, Automatisierung, Digitalisierung und Innovationsfähigkeit: Sie alle sind gute Gründe, sich von monolithischen Altsystemen zu verabschieden und sich für die Migration hin zu einem neuen, offenen und flexiblen Kernbankensystemen zu entscheiden. Die Einführung eines modernen Kernbankensystems ist weit mehr als eine technologische Aufgabe: Sie bedeutet eine strategische Weichenstellung. Die Kernbankenmigration ist für ein Finanzinstitut immer auch eine Frage seiner Produkte, seiner Prozesse und seiner operativen Effizienz. Sie ist eine Frage der Zukunftsfähigkeit.

Über den Autor

Christian Gosch ist als Vorstandsmitglied der Avaloq Sourcing (Europe) AG verantwortlich für IT und Operations. Er stieß im Jahr 2017 als Senior Global Programme Manager zu Avaloq, einem Anbieter von digitalen Banking-Lösungen, Kernbankensoftware und Vermögensverwaltungstechnologie. Als renommierter Bank- und IT-Manager hatte Christian Gosch vor seiner Zeit bei Avaloq bereits verschiedene C-Level-Funktionen inne, zuletzt als Head of Organization and IT/CIO bei der Erste Group Bank AG in Österreich und in Osteuropa. Christian Gosch hat einen Abschluss in Wirtschaftsinformatik von der Universität Wien.

Weitere Informationen unter
www.avaloq.com

Banken hinken im Wettbewerb besonders technologisch deutlich hinterher. An den Regularien alleine kann es nicht liegen. Welche bemerkenswerten Ergebnisse hat Ihre Studie in diesem Zusammenhang gebracht?
Sowohl die Studie als auch unsere Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, dass sich Banken durchaus mit neuen Technologien und Zukunftsthemen befassen. Bei vielen Finanzinstituten spielen etwa KI- und Robotik-Anwendungen oder Blockchain-Lösungen bereits eine Rolle. Woran es vielen Banken jedoch noch mangelt ist eine ganzheitliche Strategie. Digitalisierung wird noch viel zu häufig als operatives IT-Thema verstanden und nicht in die Gesamtstrategie der Bank eingebettet.

Welche Schlüsse sollten nun daraus gezogen werden?
IT ist ein wichtiger Enabler zur Erreichung meiner Strategie. Technologie bleibt ohne klare Vision aber oftmals hinter ihren Möglichkeiten zurück. Digitalisierung in Banken muss mehr sein als reine Prozessoptimierung und die Automatisierung von wiederkehrenden Geschäftsvorgängen. Es geht darum, eine klare langfristige Strategie zu entwickeln, wie ich mich als Bank in Zukunft am Markt positionieren möchte. Hier sprechen wir dann schnell von grundsätzlichen Fragen der Plattformökonomie – also der Frage nach der Positionierung meines Hauses. Möchte ich selbst in offene Architekturen investieren und eine Vertriebsplattform für eigene Produkte und Angebote Dritter aufbauen oder als Nutzer einer solchen Plattform auftreten? Beide Möglichkeiten eröffnen neue Vertriebschancen und steigern die Kundenreichweite, was durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck elementar für die Überlebensfähigkeit einer Bank sein wird.

Wie könnte eine Bank mit „teurem“ Filialgeschäft einen Nutzen aus der Verbindung zwischen Präsenz vor Ort und „Geschäft im Netz“ ziehen? Oder fehlt die Sensibilisierung hinsichtlich des „Kundenverlustes“ Ihrer Meinung nach noch?
Vor dem Aspekt des drohenden Kundenverlustes wird der Ausbau der Kundenschnittstelle natürlich zunehmend wichtiger. Aktuell profitieren Banken noch von einer stabilen Ertragslage aus langlaufenden Kundenverträgen. Für die Zeit danach gilt es passende Lösungen zu finden. Damit sich das teure Filialgeschäft auch lohnt, müssen Banken ihr Geschäftsmodell neu analysieren und überprüfen, wie man durch eine tragfähige Omnichannel-Strategie wirkliche Mehrwerte für das Kundenerlebnis schaffen kann. Als reine Vertriebsplattform für standardisierte Finanzprodukte hat die Filiale ausgedient. Als zusätzlicher Service- und Touchpoint hat das „Vor-Ort-Geschäft“ gerade bei beratungsintensiven Produkten aber auf jeden Fall Zukunft. Tech-Unternehmen machen dabei vor, wie eine gute Kundenansprache über verschiedene Kanäle hinweg aussehen kann. Denken Sie nur an Apple, die den Onlinevertrieb durch eigene Stores perfekt ergänzen und einen echten Mehrwert für das Kundenerlebnis schaffen.

Wie sehen dann „Vertriebsstrategien von morgen“ für Banken aus?
Unsere Studie hat ergeben, dass die befragten Finanzinstitute auch in Zukunft die Vernetzung analoger und digitaler Services forcieren und diese punktuell um digitale Mehrwertdienste erweitern möchten. Das ist aus meiner Sicht auch der logische und richtige Schritt. Dennoch werden Banken nicht daran vorbeikommen, sich die eingangs erwähnte Frage zur strategischen Ausrichtung zu stellen: Möchte ich als Plattformanbieter auftreten oder Teil einer Plattform werden? Egal wie man sich entscheidet: Finanzinstitute müssen sich vertrieblich öffnen und bereit sein, Kooperationen mit Drittanbietern einzugehen. Aus meiner Sicht müssen alle angebotenen Produkte nicht immer zwingend auf einer eigenen Lösung basieren. Wichtig ist es, dem Kunden am Ende ein stimmiges und individuell zugeschnittenes Gesamtpaket bieten zu können.

Sie haben in Ihrer Studie strategische und taktische Handlungsfelder für 2025 ausgemacht. Wie sind Sie vorgegangen bzw. welche Insights sollten besonders zu denken geben?
Die Handlungsfelder haben sich aus unserer langjährigen Arbeit mit Finanzinstituten ergeben. Dabei haben wir einen guten Einblick bekommen, welche Themen bei Banken auf der Agenda stehen aber auch wo Probleme bei der Umsetzung auftreten. Natürlich hat jede Bank individuelle Herausforderungen, die es in Zukunft zu bewältigen gibt. Wirklich zu denken gegeben haben uns aber die Studienergebnisse in Hinblick auf die Selbsteinschätzung der Banken. Zwei Drittel der Finanzinstitute sehen den Verlust der Kundenschnittstelle und die Wechselbereitschaft ihrer Kunden nicht als Herausforderung für die Zukunft. Das kann sich jedoch schnell rächen, wenn Wettbewerber aus dem Technologiesektor verstärkt damit beginnen, eigene Finanzprodukte nahtlos in ihre Ökosysteme zu integrieren.

Weitere Informationen unter:
www.q-perior.com

Wie in allen Branchen gilt auch für das Bankwesen: Technologie ist entscheidend. Bereits im Jahr 1983 startete die Bank of Scotland den Service „Homelink“, der heute als Vorreiter des Online Bankings gilt. Im Jahr 2020 – 37 Jahre später – basieren noch immer viele Banken auf einem Kernbanksystem, das deutlich früher und mit einem anderen Schwerpunkt entwickelt wurde. Im letzten Jahrhundert mussten Banksysteme vor allem sicher und zuverlässig sein, und das sind die Systeme auch heute noch. Viele Banken funktionieren monatelang, manche gar jahrelang ohne einen Ausfall.

Durch das Aufkommen von Cloud Computing und neuen Systemarchitekturen verändern sich auch die Anforderungen in der digitalen Bankenwelt. Von Banken wird heute erwartet, dass sie Transaktionen in Echtzeit ausführen und neue Finanzprodukte oder Partnerschaften innerhalb von Wochen entwickeln. Gerade in Zeiten, die schnelle Lösungen erfordern, ist das eine große Herausforderung.

Eine kürzlich von Modularbank durchgeführte Umfrage zeigt, dass für 85 Prozent der deutschen Verbraucher eine effektive Technologie bei der Wahl ihrer Bank wichtig ist. Doch viele Banken sind noch abhängig von ihren technologischen Altlasten. Es gibt drei unterschiedliche Möglichkeiten, wie Banken das Problem angehen können.

1. Weiterhin auf das etablierte System vertrauen

Der bequemste Weg für das Management ist beim alten System zu bleiben. Doch das führt spätestens mittelfristig zu verschiedenen Problemen: Die Aufrechterhaltung der Systeme ist teuer, so verbraucht eine mittelgroße Bank etwa zwei Drittel ihres Digitalisierung-Budgets nur für die Herausforderungen, die durch die alte Code-Basis entstehen. Der Code besteht aus vielen unterschiedlichen Schichten, die nicht nach heutigen Standards dokumentiert wurden. Das Ergebnis ist ein Spaghetti-Code: Eine unübersichtliche Struktur mit vielen Verwirrungen, die keiner mehr überblicken kann. Die ursprünglichen Programmierer sind in der Regel schon lange in Rente, zusätzlich gibt es für alte Programmiersprachen wie Cobol fast keinen Nachwuchs. Unter diesen Voraussetzungen kann ein Unternehmen unmöglich agil handeln.

2. Zu einem neuen System wechseln

Statt beim alten System zu bleiben, könnten Banken das komplette System auf einen Schlag modernisieren. Das klingt nach einer logischen und praktikablen Lösung. Leider ist der Prozess durch die hohe Komplexität des Systems extrem aufwendig. Deshalb ist zunächst eine ausgeklügelte Strategie nötig. Was soll das neue System überhaupt können? Welche Architektur sollte es haben? Zudem ist der Prozess extrem teuer, so hat zum Beispiel die Apobank einen dreistelligen Millionenbetrag in den Wechsel investiert. Und die Umstellung ist langwierig – die Apobank hat mit Vorlauf rund vier Jahre gebraucht. Die Krux: Während dieser Umstellung tritt die Bank technologisch auf der Stelle. Innovationen sind unmöglich bis die Umstellung abgeschlossen ist.

3. Schrittweiser Wechsel zu einem neuen System

Statt das komplette Kernbanksystem auf einmal umzustellen, können Banken ihre Dienste nach und nach zu einem neuen System verlagern. Im ersten Schritt können Banken zum Beispiel nur alle neuen Dienste auf Basis einer neuen Plattform entwickeln. Dabei können sie erste Erfahrungen mit dem neuen System machen. Wenn der erste Schritt erfolgreich verläuft, können Banken nach und nach nicht nur neue, sondern auch ihre bestehenden Dienste übertragen. Sobald alle Dienste auf dem neuen System laufen, kann das alte abgeschaltet werden. Dieser Prozess dauert ebenfalls mehrere Jahre, aber durch den modularen Aufbau moderner Systeme ist es günstiger und flexibler. Die Bank profitiert sofort von der Umstellung und verliert keine Zeit.

Gleichzeitig können Banken aus den besten Systemen auf dem Markt wählen, ohne dabei eine Abhängigkeit zu einem Anbieter zu entwickeln, denn die Module von verschiedenen Anbietern kommunizieren über Schnittstellen miteinander und sind dadurch in der Regel miteinander kompatibel – mit verhältnismäßig wenig manueller Arbeit.

Mehr als Technologie

Die digitale Transformation ist aber nicht allein ein technologisches Problem. Mindestens genauso wichtig ist die Unternehmenskultur, also die Menschen, die Struktur und der Führungsstil. Das ganze Unternehmen muss bei einer so tiefgreifenden Veränderung involviert sein, ein Projektteam reicht nicht aus. Dafür sind in allen Bereichen Führungspersönlichkeiten erforderlich, die sich mit dem Wandel auseinandersetzen, sich bestenfalls mit Technologie auskennen und eine gewisse Neugierde für neue Entwicklungen mitbringen. Neben den Eingriffen in die IT, müssen zum Beispiel alte Richtlinien überarbeitet werden. Häufig ist bei großen Finanzinstituten im Einkauf festgeschrieben, wie groß ein Dienstleister mindestens sein muss, damit die Bank mit ihm zusammenarbeiten darf oder es ist in einem Handbuch beschrieben, wie eine Technologie funktionieren muss. Wie die Kernbanksysteme stammen auch diese Richtlinien häufig aus einer anderen Zeit.

Über Vilve Vene

Vilve Vene ist CEO und Mitgründerin von Modularbank, einem neuen Fintech-Unternehmen aus Estland, das eine flexible Banking-Plattform anbietet. Seit mehr als 25 Jahren bringt Vilve Vene Technologie in die Finanzwelt. Lange bevor „Fintech“ ein gängiger Begriff wurde, entwickelte sie bereits innovative Finanztechnologie.